從學(xué)習(xí)型組織走向教導(dǎo)型組織

 作者：蔣小華    165


像GE的杰克·韋爾奇、英特爾的格魯夫及眾多的成功領(lǐng)導(dǎo)人都有共同特質(zhì)。杰克·韋爾奇每隔一周會(huì)去一次克羅頓維爾培訓(xùn)中心，和接受培訓(xùn)的員工進(jìn)行交流，而每年該中心都會(huì)培養(yǎng)數(shù)千名員工。而且，他每年的日程中都包括幾百次的視頻會(huì)議、工廠走訪或者研討會(huì)。對(duì)于韋爾奇來(lái)說(shuō)，每一個(gè)組織的程序會(huì)議，都是教導(dǎo)和學(xué)習(xí)的場(chǎng)所，他甚至還說(shuō)，要把每一次與員工的邂逅的當(dāng)作一次培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

前芝加哥公牛隊(duì)的主教練、后來(lái)執(zhí)教湖人隊(duì)的菲爾·杰克遜在他的《神圣的籃圈》書(shū)中講述了他和邁克爾·喬丹的故事。喬丹是一個(gè)非常有天賦的球員，球技方面幾乎沒(méi)有什么需要提高的地方，他的工作重點(diǎn)是提高喬丹的領(lǐng)導(dǎo)才能，培養(yǎng)其成為球隊(duì)領(lǐng)袖。杰克遜的努力取得很好的成效，公牛隊(duì)之所以成為當(dāng)時(shí)最強(qiáng)的球隊(duì)，不僅因?yàn)閱痰さ倪\(yùn)動(dòng)天賦，重要的是他能夠幫助同伴們成為出色的球員。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人最基本教導(dǎo)工作包括這7個(gè)步驟：1、告訴他該做什么（職責(zé)）；2、告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么（標(biāo)準(zhǔn)）；3、訓(xùn)練他如何做好（培訓(xùn)）；4、讓他去做（授權(quán)）；5、反復(fù)修正，直到你可以離場(chǎng)（檢討）；6、去做更應(yīng)該做的事（開(kāi)拓）；7、讓他也學(xué)會(huì)并實(shí)踐1-7步驟（復(fù)制）。只有這樣循環(huán)、持續(xù)才能培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)人。

中國(guó)管理者需學(xué)習(xí)彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五項(xiàng)修煉》中提出的學(xué)習(xí)型組織，更需要從學(xué)習(xí)型組織走向教導(dǎo)型的組織，因?yàn)榻虒?dǎo)型組織才能讓薪火相傳、基業(yè)長(zhǎng)青。每個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)人要把教導(dǎo)型作為重要的角色與職責(zé)，唯有打造好接班人才算是一個(gè)真正成功的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論你在位時(shí)企業(yè)業(yè)績(jī)有多棒、股價(jià)有多高。如果人人都是教導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)，那會(huì)怎樣？
蔣小華
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