為什么終端零售越降價(jià),銷量越萎縮?
作者:肖陽(yáng) 180
規(guī)模相對(duì)大一些的代理商,日子也不好過(guò)。雖然可以通過(guò)擴(kuò)大銷售規(guī)模,在每臺(tái)產(chǎn)品上攤薄費(fèi)用,但由于價(jià)格彈性的問(wèn)題,零售限價(jià)后帶來(lái)的利潤(rùn)損失很難通過(guò)銷量增長(zhǎng)來(lái)彌補(bǔ)。進(jìn)一步調(diào)研表明,限價(jià)后代理商投入近百萬(wàn)的資金,每年的投資收益率也僅維持在15%左右的水平,而如果在廣告投入等風(fēng)險(xiǎn)支出上稍有不慎,就會(huì)導(dǎo)致當(dāng)年虧損,風(fēng)險(xiǎn)極大。所以,渠道普遍開始兼營(yíng)其他品牌或是跨行業(yè)尋找新的利潤(rùn)產(chǎn)品,這種一心二用的做法,是為形勢(shì)所迫,但更使得Q企業(yè)銷售乏力。道理很簡(jiǎn)單,Q企業(yè)在全國(guó)市場(chǎng)上廣義上的精力抽逃、資金外流,渠道忠誠(chéng)度下降,銷售怎么可能好起來(lái)呢?
背后道理:
埋怨渠道短視、代理商忠誠(chéng)度太低,是許多企業(yè)面臨市場(chǎng)困境時(shí)最易找到的一個(gè)借口。實(shí)際上商人有其重利的本性是再正常不過(guò)了,得不到足夠的利益連員工都會(huì)跳槽,何況是帶著資金、場(chǎng)地等資源來(lái)打拼的代理商呢?油門沒(méi)踩到,車子自然不會(huì)動(dòng),要駕馭渠道這輛汽車就要知道操作規(guī)范,對(duì)著發(fā)動(dòng)機(jī)揚(yáng)馬鞭的,不好認(rèn)為自己是司機(jī)。Q企業(yè)的問(wèn)題是忽視了渠道的利益,在廠商博弈中一廂情愿地采取強(qiáng)勢(shì),沒(méi)能達(dá)到雙方合作的最大效益點(diǎn)。銷量增長(zhǎng),但利潤(rùn)不漲,這樣的賬廠家不干,代理商也同樣如此。認(rèn)為渠道可以無(wú)限量地讓步,是把合作伙伴當(dāng)成了傻子,那么自己就不見得聰明到了哪里去。
2000年前后,Q企業(yè)渠道建設(shè)如火如荼之時(shí),表面看是其招商工作卓有成效,但實(shí)際上是廠商博弈中的“利益分成規(guī)則”在起作用。分成的比例要依雙方在過(guò)程中的貢獻(xiàn)而定,
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