年關(guān)到了，你的員工領(lǐng)到年終“紅包”了嗎？

　　春節(jié)臨近，小李和他的同事卻沒有一點(diǎn)兒過節(jié)的高興勁兒。去年的這個時候，他們每人早就領(lǐng)到了一個大紅包，而今年馬上就到年根了，公司卻對發(fā)放年終獎的事只字不提，能不讓人郁悶嗎？這年可怎么過呀。

　　“員工在春節(jié)前領(lǐng)不到年終獎會感到郁悶，這是因為大家有一種心理預(yù)期，總希望自己一年的勞動價值被認(rèn)可而得到物質(zhì)獎勵。對員工來說，被企業(yè)認(rèn)可的衡量標(biāo)準(zhǔn)更多的是薪金及年終獎的發(fā)放。”一位企業(yè)的經(jīng)理如是說。

年終獎可以沒有，但不能沒說法
　　實際上，讓小李和他的同事們感到郁悶的，并不僅僅是拿不到年終獎，而是企業(yè)對此居然沒有任何表示，這讓大家感覺有些受傷害，似乎公司領(lǐng)導(dǎo)并不在意他們。
　　沈總是一家小型境外投資企業(yè)的總裁，由于公司現(xiàn)正處于投入期，尚未實現(xiàn)盈收平衡，為保證股東的利益，公司盡可能降低運(yùn)營成本，因此，今年沈總決定不發(fā)全員年終獎，但公司會支出一部分總裁基金給部分骨干員工發(fā)獎?？紤]到前兩年公司都給員工發(fā)了年底雙薪，員工對此會有心理期待，所以沈總特意與全體員工做了溝通，向大家說明公司目前的情況，得到了員工的理解。

　　并且，沈總的企業(yè)員工工資水平較高，平時又注重及時獎勵，每月都有績效考核，員工每月拿的工資是依據(jù)考核而分配的，加上公司總裁真誠的溝通，沒有年終獎員工情緒并沒有太受影響。

　　沈總認(rèn)為，如果最初公司與員工簽合同的時候沒有寫明年底一定要發(fā)年終獎，公司對此不做解釋沒什么不合理，但不太合情。因為年底發(fā)獎是個慣例，尤其對于以前發(fā)獎、今年不發(fā)的公司，溝通是非常重要的。

　　一位公司的老總在接受記者采訪時說，我們給員工發(fā)放年終獎因人而異，并不是所有人都有。但我們事先并不給任何人承諾說要固定發(fā)放年終獎，只是根據(jù)個人的能力來斟酌。如果你有了先前的承諾，而一旦不能兌現(xiàn)，員工會認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營處于劣勢或不利，因此更容易人心浮動，這對企業(yè)也是非常不利的。

年終獎其實是一種投資
　　“很多企業(yè)把年終獎的發(fā)放看作是增加公司成本，實際上這是一種投資。”
　　北京明智信達(dá)企業(yè)管理咨詢有限責(zé)任公司總經(jīng)理張平分析認(rèn)為，這種投資是給員工創(chuàng)造一種良好的環(huán)境，不僅僅是對員工價值的認(rèn)可，同時這種激勵行為也使員工的自信心增強(qiáng)，會進(jìn)一步增強(qiáng)公司的凝聚力。

　　“企業(yè)把客戶看作是上帝，當(dāng)成第一位，我不同意這種看法。我覺得員工是第一位，合作伙伴是第二位，客戶是第三位的。”張平認(rèn)為，如果沒有員工的忠誠度，沒有員工創(chuàng)造的價值，那么是不會存在客戶的。發(fā)放年終獎或其他獎勵形式，是企業(yè)珍視員工的表現(xiàn)方法。如果把員工放在第一位，企業(yè)年底或多或少肯定會有所表示。

　　北大博雅咨詢公司高級咨詢師劉璐也支持這個觀點(diǎn)：優(yōu)秀的企業(yè)其薪酬（包括獎金）水平明顯比周圍一般企業(yè)高出一截。企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭，而薪酬水平的高低關(guān)系到吸引人才的強(qiáng)弱。實踐證明，優(yōu)秀企業(yè)家和一般企業(yè)家的區(qū)別在于是否能夠深刻理解：是較高的薪酬體系造就了優(yōu)秀的企業(yè)，還是企業(yè)的優(yōu)秀形成了較高的薪酬體系？似乎并沒有一個定論。

　　北大博雅咨詢公司在江西某股份公司人力資源項目進(jìn)行咨詢的過程中，對企業(yè)員工進(jìn)行了一次摸底調(diào)查，調(diào)研結(jié)果表明，由于當(dāng)?shù)厥杖胨捷^低的緣故，員工對“實惠”的獎勵方法認(rèn)同度高。企業(yè)員工對常用的幾種激勵方式如晉升工資、福利待遇、獎金的認(rèn)同度，分別達(dá)到了81.3％和72.8％、62.5％，認(rèn)同度較高的幾種方式對激勵員工有著很好的效果。從調(diào)查結(jié)果看，獎金的發(fā)放盡管不是激勵員工最重要和惟一的因素，但確實是非常關(guān)鍵的因素，對鼓舞企業(yè)員工士氣和調(diào)動員工來年工作的積極性發(fā)揮著重要作用。

哪種發(fā)獎方式最適合？
　　在不同的企業(yè)中，會有著不同的薪酬結(jié)構(gòu)和制度。比如有的企業(yè)從不承諾年終獎金的發(fā)放，而是靈活掌握；有的企業(yè)對一些中、高層實行年薪制；有些企業(yè)要看年終獎?wù)脊べY總額的比例多少等等。這和一個企業(yè)的發(fā)展周期、經(jīng)營業(yè)績是緊密相聯(lián)的。

　　在一個企業(yè)的薪酬體系中，員工的薪酬體系基本上可分為四部分：1.基本工資；2.崗位工資，隨著崗位的不同而有所不同；3.浮動工資及獎金，與考核掛鉤而浮動；4.其他工資，包括工齡工資、保險福利、補(bǔ)貼等。按照現(xiàn)代薪酬理論，獎金起激勵作用，現(xiàn)在許多企業(yè)也看到了獎金對激勵員工的重要作用，常常加大工資結(jié)構(gòu)中的獎金特別是年終獎的比重。

　　徐總所在的公司是一家國有企業(yè)，他們的工資發(fā)放分兩部分：一部分按月發(fā)，還有一部分留待年中、年底按考核分?jǐn)?shù)發(fā)放。這一部分未發(fā)放的工資與職工全年工資的比例是：總經(jīng)理50％，副總經(jīng)理40％，主管30％，普通員工20％。其中30％～40％在年中發(fā)放，60％～70％在年底發(fā)放?？己藰?biāo)準(zhǔn)是通過打分制，上級給下級打分，下級給上級打分，同級之間互相打分。上級給下級打的分?jǐn)?shù)占總分?jǐn)?shù)的30％，其余占70％。打分從5個方面進(jìn)行：工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、知識和能力、對公司的認(rèn)可程度，每一個方面又分6項，總共30項。
　　目前，徐總的公司正在進(jìn)行這項工作。這種方式看起來很科學(xué)，但徐總認(rèn)為，一個公司的年終獎發(fā)放方式要與公司的發(fā)展階段和公司管理狀況相一致。他認(rèn)為現(xiàn)在的這種考核方式太公開、太透明，發(fā)展成熟、管理規(guī)范的大企業(yè)比較適合于這種考核方式，而他的企業(yè)還處在中等發(fā)展階段，公司管理的規(guī)范化程度還達(dá)不到，員工素質(zhì)也不夠高，因此這幾方面影響了考核的公正性和準(zhǔn)確性。因此正考慮適當(dāng)?shù)卣{(diào)整考核方式，在暗箱操作與公開透明之間走一條中庸之路。

　　這種想法倒有很多人表示理解并支持，尤其是企業(yè)界的一些管理者。在他們看來，這個問題并不是大問題，但又不能不當(dāng)成大問題來看。在涉及到每個人的價值而以物質(zhì)來表示的時候，不能不公開，但又不能太公開，而中庸之路或許是目前不錯的選擇。

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