生來(lái)講，教父能夠很好地幫助他們成長(zhǎng)，排解他們心理上的不適應(yīng)性，帶領(lǐng)他們慢慢發(fā)展職業(yè)能力和專業(yè)能力。融科公司受此啟發(fā)，結(jié)合本公司的實(shí)際，產(chǎn)生了自己的結(jié)對(duì)子活動(dòng)。高科技公司都是年輕人，40歲之上的人很少，從稱呼上，從人際關(guān)系上都很難直接實(shí)行豐田的教父制，于是經(jīng)過(guò)改進(jìn)，對(duì)每位新進(jìn)入的員工都安排一名企業(yè)的專業(yè)人士與之結(jié)對(duì)子，所選的專業(yè)人士都是在公司任職時(shí)間較長(zhǎng)、有工作經(jīng)驗(yàn)、有一定職位和善于溝通的人，一名專業(yè)人士可以帶2～3名新人。這種安排類似于我國(guó)早期國(guó)有企業(yè)的師傅帶徒弟，也類似于豐田的教父帶新人，但是這種結(jié)對(duì)子活動(dòng)沒有那么正式，最長(zhǎng)一年之后結(jié)對(duì)子活動(dòng)取消，或者當(dāng)新人已經(jīng)完全適應(yīng)了企業(yè)環(huán)境后就自然停止。結(jié)對(duì)子一旦形成，老員工會(huì)通過(guò)各種方式讓新人熟悉企業(yè)，老員工會(huì)定期約新人談話，介紹企業(yè)的發(fā)展歷史，企業(yè)里有名人物的情況，幫助其解決工作中的難題，或者回答一些職場(chǎng)的困惑問(wèn)題，有時(shí)老員工會(huì)下班后請(qǐng)幾位新人吃飯，談到的話題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)工作內(nèi)容。例如，該公司的總經(jīng)理每年都會(huì)與兩位新人結(jié)對(duì)子，有時(shí)候一起吃飯，總經(jīng)理和新人甚至都會(huì)討論有一天員工離開了公司如何更好發(fā)展的問(wèn)題。通過(guò)這種方法，每一位進(jìn)入公司的新人都能較快地適應(yīng)公司的環(huán)境，新員工感覺到自己在單位有人關(guān)注，能夠較快融入公司圈子，新員工的穩(wěn)定性提高了。

部門入職導(dǎo)入也是一個(gè)很有特點(diǎn)的管理方法。下面是一個(gè)新員工部門入職流程表示例：

上面這張表格需要新員工按照要求自己填寫清楚。這個(gè)表格只是一個(gè)工具，設(shè)計(jì)思路是每位入職到具體崗位的員工，由于不熟悉崗位工作，不熟悉這個(gè)崗位要和哪些崗位發(fā)生聯(lián)系，會(huì)感到迷惑，甚至受挫，同時(shí)也影響工作效率。部門入職導(dǎo)入整個(gè)周期為半個(gè)月，這個(gè)過(guò)程中新員工在人力資源部的安排下會(huì)與多個(gè)部門的很多關(guān)聯(lián)崗位工作人員進(jìn)行交流。這樣按照表格要求，由人力資源部門人員陪同，新員工到所有相關(guān)崗位走一圈，了解雙方如何相互配合工作、需要哪些文件、人員的情況等。交流的內(nèi)容由相關(guān)崗位的老員工介紹，新員工學(xué)習(xí)并記住，反復(fù)溝通，當(dāng)了解清楚基本情況后，雙方會(huì)簽字。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，新員工很快了解了工作中的協(xié)作問(wèn)題，而且與很多人熟悉起來(lái)，人力資源部門的人也介紹一些情況幫助新員工熟悉，這樣新員工由于不了解工作、受挫、人際關(guān)系等問(wèn)題造成的離職問(wèn)題減少了。

聯(lián)想的“入模子”培訓(xùn)

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