食品企業(yè)區(qū)域市場(chǎng)如何快速增長(zhǎng)
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一、內(nèi)部增長(zhǎng)策略
1、產(chǎn)品突破型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)現(xiàn)有區(qū)域品類競(jìng)爭(zhēng)激烈,企業(yè)剛剛開(kāi)始做區(qū)域市場(chǎng);2)市場(chǎng)上品類已經(jīng)相當(dāng)成熟,大量企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度同質(zhì)化;3)絕大多數(shù)產(chǎn)品已經(jīng)老化,現(xiàn)有產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法滿足渠道的利潤(rùn)需求;
具體操作:1)戰(zhàn)略性新品上市,以新產(chǎn)品激活渠道;2)產(chǎn)品組合式出擊,將新老產(chǎn)品套餐式銷售,或新老產(chǎn)品一起進(jìn)行組合式營(yíng)銷操作;3)推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)換代,將“特色產(chǎn)品區(qū)域化”,以特色化引領(lǐng)企業(yè)前行;4)打造明星產(chǎn)品,將自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)聚焦到單品上,打造“明星單品”。
典型案例:1)王老吉以紅罐突破市場(chǎng),成為“涼茶飲料市場(chǎng)第一品牌”;2)統(tǒng)一以“冰紅茶”為突破口引爆茶飲料市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)明星單品的突破。
2、價(jià)格主導(dǎo)型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)現(xiàn)有價(jià)格體系已經(jīng)混亂,“零供倒掛”、“渠道環(huán)節(jié)利潤(rùn)薄”、“現(xiàn)有渠道毛利驅(qū)動(dòng)力弱化”等比較明顯;2)現(xiàn)有的主流價(jià)格區(qū)間競(jìng)爭(zhēng)激烈,在其它終端零售價(jià)格區(qū)間尚有機(jī)會(huì);3)價(jià)格對(duì)行業(yè)的重要性日益凸顯,主流消費(fèi)群體對(duì)價(jià)格的關(guān)注度上升。
具體操作:1)推出“價(jià)值性高端產(chǎn)品”,樹(shù)立“價(jià)格標(biāo)桿”,鮮明的占領(lǐng)“價(jià)格區(qū)間關(guān)鍵點(diǎn)”,以“價(jià)格卡位”引領(lǐng)市場(chǎng);2)全產(chǎn)品線布局,以產(chǎn)品多檔次、全覆蓋、細(xì)分化主導(dǎo)市場(chǎng)發(fā)展,突出價(jià)格層面的競(jìng)爭(zhēng)力。
典型案例:1)國(guó)窖1573等明星產(chǎn)品對(duì)各細(xì)分白酒市場(chǎng)極富標(biāo)桿作用,引領(lǐng)相應(yīng)的價(jià)格區(qū)間,引領(lǐng)大量區(qū)域中小白酒品牌的跟隨;2)蒙牛“特侖蘇”開(kāi)啟了高端價(jià)值奶的新時(shí)代,從其之后,中國(guó)乳業(yè)進(jìn)入了高端奶大行其道的時(shí)代。
3、渠道精耕型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)區(qū)域市場(chǎng)尚有大量的空白渠道沒(méi)有開(kāi)發(fā);2)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率尚有提升的空間;3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道動(dòng)作越來(lái)越偏向終端,同時(shí)終端消費(fèi)的便利性對(duì)渠道覆蓋要求越來(lái)越高;4)新興渠道不斷涌現(xiàn)。
具體操作:1)聚焦核心渠道操作,將企業(yè)運(yùn)作重點(diǎn)放在主要渠道,強(qiáng)化對(duì)經(jīng)銷商的管理、對(duì)分銷商的管控和對(duì)于終端的常規(guī)性維護(hù),增加對(duì)渠道的掌控力度和對(duì)終端的系統(tǒng)化服務(wù);2)推進(jìn)對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)拉動(dòng),將消費(fèi)者的產(chǎn)品促進(jìn)購(gòu)買不僅放在商超等固定場(chǎng)所,更把其擴(kuò)大到家庭購(gòu)買、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買、雜貨店購(gòu)買等多種場(chǎng)合。
典型案例:1)康師傅渠道精耕,細(xì)分渠道管理;2)可口可樂(lè)將渠道劃分為22種類型,對(duì)渠道進(jìn)行精耕細(xì)作。
4、品牌提升型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)對(duì)品牌關(guān)注度較高,品牌對(duì)產(chǎn)品消費(fèi)的影響力越來(lái)越大;2)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品消費(fèi)的質(zhì)量發(fā)生質(zhì)疑,對(duì)產(chǎn)品的安全性關(guān)注度上升;3)產(chǎn)品購(gòu)買的頻率較少,而產(chǎn)品購(gòu)買時(shí)考慮的要素較多。
具體操作:1)可以從打造明星產(chǎn)品入手,通過(guò)“明星產(chǎn)品”的識(shí)別設(shè)計(jì)、形象展示、消費(fèi)認(rèn)同等各方面打造“產(chǎn)品品牌”;2)可以訴求企業(yè)歷史、工藝先進(jìn)、品類優(yōu)良等方面建設(shè)“企業(yè)品牌”;3)可以從注重終端體驗(yàn)、產(chǎn)品組合、形象展示和深度溝通等方面建設(shè)“終端品牌”;4)可以強(qiáng)化渠道認(rèn)知、注重“協(xié)銷型服務(wù)”打造“渠道品牌”;5)可以提升服務(wù)、強(qiáng)化客戶管理打造“服務(wù)型品牌”。
典型案例:1)有機(jī)食品的“全程追溯性”服務(wù),強(qiáng)化“產(chǎn)品綠色安全”認(rèn)知,建設(shè)“服務(wù)性品牌”;2)盼盼小面包以“法式小面包”作為“主打產(chǎn)品“,以其產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)突破市場(chǎng),大力度招商、規(guī)模化分銷、品牌性推廣,以“明星產(chǎn)品”實(shí)現(xiàn)其“全國(guó)化”的步伐。
5、組織裂變型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)企業(yè)區(qū)域化擴(kuò)張快速推進(jìn),營(yíng)銷組織建設(shè)速度較慢,無(wú)法快速跟進(jìn);2)關(guān)鍵崗位的營(yíng)銷人員招不到、留不住、干不好。
典型做法:1)拆分辦事處,由將現(xiàn)有營(yíng)銷組織分拆設(shè)立,將總部營(yíng)銷權(quán)力部分下放至區(qū)域;2)空降營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì),由其進(jìn)行快速補(bǔ)充;3)并購(gòu)區(qū)域性食品企業(yè),將其營(yíng)銷隊(duì)伍收編。
典型案例:金絲猴全國(guó)辦事處在一段時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展,將近300多個(gè),以“深入縣級(jí)區(qū)域的營(yíng)銷組織”推動(dòng)企業(yè)快速成長(zhǎng)。
6、技術(shù)授權(quán)型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)行業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素中,企業(yè)具有高新技術(shù)-全球品牌網(wǎng)-是其成功運(yùn)作的關(guān)鍵,行業(yè)中企業(yè)進(jìn)入的門檻比較高;2)產(chǎn)品行銷、區(qū)域突破有賴于新產(chǎn)品的研發(fā),而新產(chǎn)品研發(fā)需要技術(shù)方面的強(qiáng)力支撐。
典型做法:1)技術(shù)型輸入,將成型技術(shù)輸入至當(dāng)?shù)仄髽I(yè),實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)基地型復(fù)制”;2)技術(shù)授權(quán),在全國(guó)進(jìn)行布局,以技術(shù)作為入股手段,控制生產(chǎn)基地。
典型案例:可口可樂(lè)在全國(guó)有多個(gè)罐裝廠,其在全國(guó)大部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)“近生產(chǎn)基地的產(chǎn)銷一體化”。
二、外部增長(zhǎng)策略
1、戰(zhàn)略影響型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)企業(yè)本身是強(qiáng)勢(shì)型企業(yè),對(duì)行業(yè)影響力較大,其企業(yè)政策、營(yíng)銷行為等對(duì)行業(yè)起著舉足輕重的作用;2)行業(yè)內(nèi)企業(yè)多是中小企業(yè),其規(guī)模不大,但是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)操作有一定的影響作用。
典型做法:1)推出戰(zhàn)略性產(chǎn)品,以其引導(dǎo)行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品發(fā)展的新方向,引領(lǐng)行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)新動(dòng)向;2)推出企業(yè)戰(zhàn)略,引領(lǐng)同行前進(jìn),同時(shí)占據(jù)“行業(yè)領(lǐng)先者”地位;3)參與制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),取得行業(yè)發(fā)展“話語(yǔ)主導(dǎo)權(quán)”。
典型案例:1)中糧推出“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略,引發(fā)同行一片跟隨之聲;2)光明推出“莫利斯安”常溫型酸奶,引領(lǐng)行業(yè)酸奶開(kāi)發(fā)新熱潮,同時(shí)開(kāi)啟其全國(guó)化擴(kuò)張的步伐。
2、客戶聯(lián)盟型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較強(qiáng)勢(shì),直接型進(jìn)入較難;2)市場(chǎng)情況比較復(fù)雜,區(qū)域態(tài)勢(shì)并不明朗;3)市場(chǎng)運(yùn)作成本較高,“投入產(chǎn)出比”比較??;3)市場(chǎng)內(nèi)存在擁有特定資源的客戶,且客戶愿意和我們進(jìn)行合作。
典型做法:1)和客戶結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,推進(jìn)“深度合作”,共同拓展市場(chǎng);2)共用渠道,利用客戶渠道進(jìn)行銷售,降低渠道拓展的難度和風(fēng)險(xiǎn);3)共用客戶資源,利用客戶資源進(jìn)行拓展,推進(jìn)客戶的深度開(kāi)發(fā);4)推動(dòng)“聯(lián)合促銷”,捆綁性產(chǎn)品銷售。
典型案例:1)河南信陽(yáng)五云茶葉和福建安溪鐵觀音展開(kāi)“渠道合作”,“鳳山”安溪鐵觀音和“龍?zhí)?rdquo;信陽(yáng)毛尖、信陽(yáng)紅將分別進(jìn)入對(duì)方銷售渠道上架銷售,信陽(yáng)毛尖、信陽(yáng)紅茶和安溪鐵觀音實(shí)現(xiàn)了“強(qiáng)強(qiáng)合作”;2)白酒類“團(tuán)購(gòu)資源”和“銀行客戶”的共用拓展。
3、資本并購(gòu)型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)現(xiàn)有區(qū)域客戶的實(shí)力雄厚,直接展開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)損失較大;2)客戶的資源尚有一定的商業(yè)價(jià)值,通過(guò)激活操作可以“再行增長(zhǎng)”;3)我們有足夠的資本可以進(jìn)行并購(gòu)操作;4)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境對(duì)“商業(yè)并購(gòu)”持支持態(tài)度。
典型做法:1)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行“股權(quán)投資”,通過(guò)股權(quán)并購(gòu)獲取企業(yè)成長(zhǎng);2)直接收購(gòu)區(qū)域客戶的銷售組織,將其改編成廠家自身的營(yíng)銷組織。
典型案例:1)2011年,華潤(rùn)雪花全資收購(gòu)?qiáng)W克啤酒實(shí)業(yè)有限公司,結(jié)合其于2010年11月底收購(gòu)的河南駐馬店市悅?cè)【疲瑩屨剂撕幽掀【剖袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);2)乳業(yè)大鱷“新希望乳業(yè)”每并購(gòu)一家區(qū)域性乳品企業(yè),都會(huì)派駐一定的高管人員,督促執(zhí)行總部政策,保持區(qū)域企業(yè)發(fā)展和總部規(guī)劃的一致性。
4、產(chǎn)業(yè)協(xié)作型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)產(chǎn)業(yè)規(guī)模比較大,需要企業(yè)協(xié)同運(yùn)作的比較多,更多的工作需要協(xié)作才能更好成長(zhǎng);2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度比較快,對(duì)企業(yè)革新能力要求較高;3)主體企業(yè)和配套企業(yè)發(fā)展不平衡,需要協(xié)同運(yùn)作才能推進(jìn)企業(yè)的快速增長(zhǎng)。
典型做法:1)發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)業(yè),以引領(lǐng)新產(chǎn)業(yè)獲得快速發(fā)展;2)聯(lián)合其它企業(yè)共同做大市場(chǎng);3)結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟,共同推進(jìn)商業(yè)運(yùn)作。
典型案例:1)三全在發(fā)掘速凍行業(yè)后,聯(lián)合鄭州其它新興速凍食品企業(yè),共同做大做強(qiáng)河南食品行業(yè),使河南成為速凍食品行業(yè)的重要發(fā)展區(qū)域之一;2)四川的白酒工業(yè)除了五糧液等知名大廠外,更有很多包裝配套、工藝配套企業(yè),它們之間共存共榮。
5、IT滲入型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)信息化是企業(yè)擁有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素之一,也已經(jīng)成為企業(yè)能否快速發(fā)展的關(guān)鍵;2)IT類信息管理系統(tǒng)在本行業(yè)的應(yīng)用普及率越來(lái)越高,而企業(yè)實(shí)際營(yíng)運(yùn)操作需要IT技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化。
典型做法:1)引入用友、金蝶等IT類系統(tǒng),加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商/代理商產(chǎn)品庫(kù)存的管理,強(qiáng)化店鋪的日常運(yùn)作;2)外包IT類技術(shù)模塊,將信息技術(shù)委托第三方設(shè)計(jì)督導(dǎo)運(yùn)作。
典型案例:廠家?guī)齑嫦到y(tǒng)的對(duì)接;食品類廠家對(duì)商場(chǎng)、超市系統(tǒng)的物流銜接、財(cái)務(wù)對(duì)帳等。
6、供應(yīng)鏈主導(dǎo)型
市場(chǎng)現(xiàn)狀:1)企業(yè)對(duì)供應(yīng)的原料高依賴,但其本身對(duì)原料供應(yīng)的控制性不強(qiáng);2)行業(yè)受宏觀調(diào)控的影響比較大,產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)明顯。
典型做法:1)投資上游原料基地,對(duì)產(chǎn)品原料進(jìn)行有效掌控;2)收購(gòu)原料基地,對(duì)基地進(jìn)行“工業(yè)化”改造,使基地對(duì)生產(chǎn)的支持更加高效可控;3)全國(guó)化布局,減少對(duì)某個(gè)原料基地的具體依賴。
典型案例:匯源于2007年就在山東樂(lè)陵、湖南懷化、山西右玉、吉林舒蘭、安徽碭山等地簽約新建了多個(gè)大型水果基地項(xiàng)目,而此前其原料和生產(chǎn)基地就已遍布吉林、北京、山東、河北等十幾個(gè)省區(qū)市。
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