幾年前，杭叉南京分公司看準(zhǔn)了石材市場(chǎng)的購(gòu)買潛力。剛開(kāi)始，商鋪進(jìn)駐率很低，杭叉以低于成本價(jià)供貨，銷售了十多臺(tái)。等商鋪陸續(xù)進(jìn)駐時(shí)，杭叉已經(jīng)成了市場(chǎng)的主流叉車品牌，后續(xù)銷量一下子就上來(lái)。為了防止一路低價(jià)，當(dāng)初合同上的價(jià)格為6.2萬(wàn)元，實(shí)際成交價(jià)5.7萬(wàn)元。而且，要求客戶保守價(jià)格秘密，否則就必須補(bǔ)償差價(jià)。以低價(jià)切入市場(chǎng)，贏得頭彩；以合理價(jià)格持續(xù)交易，賺得份額，此招不簡(jiǎn)單。

經(jīng)銷商與客戶的貨款結(jié)算，是工業(yè)品銷售的最頭痛。江寧經(jīng)銷商之前也吃過(guò)很多前款的虧，而今，對(duì)于博西華、福特等國(guó)際客戶，可以接受幾個(gè)月的付款賬期，這些企業(yè)講信譽(yù)，采用自動(dòng)劃撥支付的方式，一到時(shí)間立馬付款，否則系統(tǒng)會(huì)報(bào)警的。對(duì)于韓資企業(yè)等一般化外企客戶，預(yù)付款、貨到一周內(nèi)付款的方式；而對(duì)于普通的客戶，一律采取款到發(fā)貨，否則寧可不做。若客戶堅(jiān)持延遲付款，他們則好心地把客戶介紹給龍工代理商。即便有了分公司的賬期支持，經(jīng)銷商們也不敢胡亂授信于客戶，除了經(jīng)銷商自身的謹(jǐn)慎之外，與分公司的嚴(yán)格管理和督促也是分不開(kāi)的。

聽(tīng)完經(jīng)銷商王總的一番介紹，心中頓生感慨。工業(yè)品銷售，的確離不開(kāi)關(guān)系營(yíng)銷，但除了灰色的賄賂之外，還有合作者價(jià)值鏈、零散信息的聚集、推拉結(jié)合的經(jīng)銷商督促、不同銷售周期的策略制定等正面的苦心經(jīng)營(yíng)。晚上喝酒時(shí)，不便記錄。第二天一大早，葉敦明就趴在電腦前，把王總的一席話記錄下來(lái)，以資工業(yè)品營(yíng)銷同仁參閱，同時(shí)也把自己的點(diǎn)滴認(rèn)識(shí)和感悟與諸君分享。

首先，工業(yè)品的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力，除了產(chǎn)品力之外，更多的集中在個(gè)人勤奮、動(dòng)腦筋。找準(zhǔn)與潛在客戶的匹配點(diǎn)，劣勢(shì)也能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。杭叉與合力在南京大區(qū)的比拼，靠的就是這股子沖勁。如果單純拿銷售當(dāng)成普通的工作來(lái)做，遇到困難就會(huì)往公司的客觀層面找原因，工業(yè)品銷售就會(huì)讓新手、懶人如坐針氈。如果能把銷售工作與自己的創(chuàng)業(yè)激情結(jié)合到一起，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多隱藏的銷售機(jī)會(huì)。

其次，分公司與總公司、分公司內(nèi)部的利益分割很重要。叉車銷售是個(gè)先苦后甜的行當(dāng)，艱難的爬坡期如何挺過(guò)？秋收之際，自己能否成為受益者？這兩個(gè)問(wèn)題要讓員工看得到前途。股份制，不如合作經(jīng)營(yíng)制，有了長(zhǎng)期利益的捆綁，廠家對(duì)于分公司的管理，也從指令者、監(jiān)督者的角色，轉(zhuǎn)變成了支持者、推動(dòng)者。兩個(gè)腦袋的親密合作，遠(yuǎn)勝于相互提防的管理內(nèi)耗。

最后，主抓經(jīng)銷商、廣泛接觸開(kāi)發(fā)拾遺補(bǔ)缺者，在造勢(shì)中做強(qiáng)銷售、維系體系。沒(méi)有廣告、客戶分散、購(gòu)買時(shí)機(jī)不好把握的情況下，交叉火力覆蓋，能抓住很多原本可能的漏網(wǎng)之魚(yú)。在主導(dǎo)品牌目標(biāo)客戶明確的情況下，弱勢(shì)品牌就能找到自己的差異化目標(biāo)，以自己的長(zhǎng)板去比對(duì)對(duì)手的短板，銷售機(jī)會(huì)就會(huì)聚少稱多，終將成就一片自己的品牌空間。

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