韓國(guó)文化主要受三方面的影響。一，中國(guó)的儒家思想。自1392年的YI王朝到1910年韓國(guó)被日本侵吞這長(zhǎng)達(dá)500多年的歷史中，儒家思想一直作為韓國(guó)的主流哲學(xué)思想。二，日本對(duì)韓國(guó)的影響。日本的影響主要是由于1910年到1945年間韓國(guó)曾是日本的殖民地。三，美國(guó)對(duì)韓國(guó)的影響。1945年后直到1965年間，美國(guó)的影響逐漸超過(guò)了日本在韓國(guó)的影響。但在1965年后，隨著日韓關(guān)系的正?；毡緦?duì)韓國(guó)文化的影響又日益加強(qiáng)?？梢哉f(shuō)，目前美日的影響大體相當(dāng)。許多韓國(guó)企業(yè)與美日都有非常密切的貿(mào)易往來(lái)。韓國(guó)企業(yè)將美國(guó)作為其主要的出口市場(chǎng)，而日本又常常是韓國(guó)企業(yè)為了生產(chǎn)這些出口產(chǎn)品所需的中間產(chǎn)品和技術(shù)的集中采購(gòu)地。

　　基于上述主要國(guó)家對(duì)韓國(guó)文化的影響及韓國(guó)自身歷史傳統(tǒng)與經(jīng)歷，韓國(guó)企業(yè)形成了具有韓國(guó)特色的企業(yè)文化，比如靈活的雇傭制度，強(qiáng)調(diào)和諧的企業(yè)文化氛圍等等。盡管在全球化的趨勢(shì)下，各國(guó)企業(yè)文化存在著很大的趨同性，然而韓國(guó)企業(yè)由于根植于同一獨(dú)特的民族既定文化之上，還是具有很多共同的行為傾向和組織文化特性。下面我們將主要從韓國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限分配、工作環(huán)境、激勵(lì)措施、人際交往及人事管理等方面來(lái)探討韓國(guó)企業(yè)文化的特點(diǎn)。

　　韓國(guó)公司有一個(gè)非常突出的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，即垂直和階層的控制是以來(lái)自企劃部、財(cái)務(wù)部和人事部的強(qiáng)大控制功能體系為保證的。企劃部和財(cái)務(wù)部在執(zhí)行總裁的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮重要的企業(yè)管理作用。此外韓國(guó)企業(yè)非常重視各部門功能的專業(yè)化，比如很多韓國(guó)公司都在董事長(zhǎng)下面特別設(shè)置了計(jì)劃與調(diào)節(jié)辦公室，專門負(fù)責(zé)公司內(nèi)部資源的配置。還有一些企業(yè)非常依賴臨時(shí)設(shè)置的功能性機(jī)構(gòu)，例如項(xiàng)目小組、特別委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)資本機(jī)構(gòu)等。與部門功能專業(yè)化相對(duì)比的是韓國(guó)公司中對(duì)個(gè)體員工的工作分工并不十分明確。員工的工作范圍與職責(zé)沒(méi)有清晰的界定。工作內(nèi)容通常由分管領(lǐng)導(dǎo)視時(shí)而定。盡管這樣的分工體系常常會(huì)導(dǎo)致效率降低，然而分管領(lǐng)導(dǎo)們可以相當(dāng)靈活地根據(jù)隨時(shí)變化的情形調(diào)配下屬的工作，在一定程度上倒也彌補(bǔ)了由分工不明而造成的效率上的損失。

　　權(quán)利分配

　　韓國(guó)企業(yè)中普遍存在高度的集權(quán)化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在管理過(guò)程中享有巨大權(quán)威。80%的管理權(quán)集中于公司高層，中下級(jí)管理人員只擁有極其有限的權(quán)利。這主要是由于大多數(shù)韓國(guó)企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)不分離而造成的。公司的所有者或其家庭積極地參與到公司管理中，這個(gè)家庭甚至是整個(gè)家族一起主宰了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。受儒家思想的影響，企業(yè)的創(chuàng)始人非常重視家庭血緣關(guān)系，相信具有血緣關(guān)系的親屬們可以幫助自己鞏固企業(yè)，所以不少親戚會(huì)被安插到公司的高層，一并牢牢地把握著企業(yè)的掌控權(quán)。

　　這種高度集權(quán)化并不意味著專制獨(dú)裁。韓國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人深受韓國(guó)文化的影響，強(qiáng)調(diào)調(diào)和與和睦，尤其是在不同行政階層間，領(lǐng)導(dǎo)們非常重視與其下屬的人際關(guān)系，盡力體諒下屬的需求和感受。在決策過(guò)程中這種以和為貴的領(lǐng)導(dǎo)方式表現(xiàn)得淋漓盡致。重大決策均是在向下屬咨詢并與其充分商議之后由高層作出。這就形成了韓國(guó)企業(yè)獨(dú)特的仁學(xué)管理文化———強(qiáng)烈的權(quán)威和溫情兼?zhèn)涞慕y(tǒng)治。有一點(diǎn)需要說(shuō)明的是不少韓國(guó)人不愿意直接表達(dá)他們的個(gè)人觀點(diǎn)，因此韓國(guó)高層在制定決策時(shí)通常會(huì)盡力判斷和體會(huì)下屬的意見(jiàn)與感受。

　　韓國(guó)企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理們也是非常重要的權(quán)利集團(tuán)。一些通過(guò)多年打拼而被提拔的經(jīng)理通過(guò)其逐漸建立和培養(yǎng)起來(lái)的廣泛的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也對(duì)公司的管理產(chǎn)生了有力影響。這些職業(yè)經(jīng)理最初是從公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出進(jìn)入公司的佼佼者，然后依靠不斷的個(gè)人奮斗獲得提拔并擁有了較大的權(quán)利。在韓國(guó)企業(yè)中，權(quán)利派系的形成深受某些社會(huì)關(guān)系的影響，比如來(lái)自同一地方或畢業(yè)于同一學(xué)校。此外公司的老板也傾向于選擇與其有血緣、地緣或?qū)W緣關(guān)系的人進(jìn)入公司的管理層。

　　工作環(huán)境

　　韓國(guó)企業(yè)努力為其職工提供良好的硬件工作設(shè)施，創(chuàng)造舒適整潔的工作環(huán)境。與此同時(shí)，韓國(guó)的成功企業(yè)也非常重視建設(shè)良好的工作軟環(huán)境，即和睦透明的企業(yè)生活氛圍。企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織成員的人和團(tuán)結(jié)，積極致力于培養(yǎng)共同的奮斗目標(biāo)。提倡每個(gè)員工的責(zé)任承擔(dān)、愛(ài)社心和主人精神，并積極采取“員工持股制度”、“家庭成員式待遇”和“工會(huì)公開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況”等制度，從而形成了共同體式的企業(yè)文化。正是由于這種集體主義精神深深根植于企業(yè)內(nèi)部，良好的工作環(huán)境有力地推動(dòng)了韓國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展。

　　激勵(lì)措施

　　韓國(guó)企業(yè)成員每天工作時(shí)間長(zhǎng)，被公認(rèn)為是非常勤奮的員工。長(zhǎng)時(shí)間勞動(dòng)不僅適用于普通勞動(dòng)者階層，而且在高層經(jīng)營(yíng)者和一般管理者階層中也同樣適用。早上七點(diǎn)召開(kāi)干部會(huì)議、晚上八點(diǎn)以后下班的企業(yè)比比皆是。儒家思想崇尚勤勞在很大程度上促成了韓國(guó)人的這種較高的職業(yè)道德水平。對(duì)于那些50歲以上的韓國(guó)人來(lái)說(shuō)，由于經(jīng)歷過(guò)近代韓國(guó)的動(dòng)蕩與貧困，從而形成了一種生存危機(jī)感，而這種危機(jī)感又轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的工作驅(qū)動(dòng)力。此外，韓國(guó)企業(yè)界的大力倡導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)者身先士卒的表率作用，使得認(rèn)真的工作態(tài)度和勤勉的勞動(dòng)意識(shí)已經(jīng)成為韓國(guó)企業(yè)文化的一個(gè)重要特征，因而勤奮成為韓國(guó)勞動(dòng)者普遍具有的勞動(dòng)素質(zhì)。

　　各公司對(duì)員工的具體激勵(lì)措施取決于公司的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和領(lǐng)導(dǎo)層的決定。盡管措施不同，但一般來(lái)說(shuō)高工資和好的工作環(huán)境是最主要的激勵(lì)因素。具體來(lái)看，老員工們認(rèn)為高工資是促使他們?yōu)楣九ぷ鞯淖钪匾颍?jiǎng)金的分配也是至關(guān)重要。近年來(lái)韓國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中雖然強(qiáng)調(diào)能力與業(yè)績(jī)，但是獎(jiǎng)金的分配方案卻不完全符合上述標(biāo)準(zhǔn)，老員工或多或少的會(huì)得到一定的照顧。30歲以下的年輕職員則認(rèn)為民主、有發(fā)展前景的工作環(huán)境是激勵(lì)他們工作和提高生產(chǎn)率的最有效途徑。

　　人際交往

　　在韓國(guó)公司里，上級(jí)作出指示后，下級(jí)的責(zé)任是理解并執(zhí)行這些指令。下級(jí)服從上級(jí)被認(rèn)為是天經(jīng)地義的事情。而韓國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)較傾向于下達(dá)較為籠統(tǒng)而非細(xì)節(jié)明確的指示，作為下屬則通常會(huì)據(jù)此作出他們自己的判斷而不是要求領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步解釋說(shuō)明。當(dāng)然好的上下級(jí)關(guān)系將幫助解決這種可能的溝通障礙。校友或同鄉(xiāng)關(guān)系將進(jìn)一步增進(jìn)相互間的理解與信任，從而提高彼此溝通的有效性。

　　由于韓國(guó)公司采取高度集權(quán)制，與上下級(jí)間的縱向交流相比，部門之間或同部門平級(jí)同事間的橫向溝通就不是特別受重視了。甚至有些大公司如三星電子公司要求各部門注意保持距離，提倡各部門以對(duì)待外部公司的態(tài)度相互來(lái)往。因此而造成的部門之間缺乏交流已成為很多大型韓國(guó)企業(yè)獲得更佳業(yè)績(jī)的一個(gè)主要障礙。很多韓國(guó)公司雇員不善于在正式會(huì)議上表達(dá)自己的觀點(diǎn)，尤其是反對(duì)意見(jiàn)。公開(kāi)場(chǎng)合提出不同的看法可能會(huì)使其同事或領(lǐng)導(dǎo)感到尷尬甚至滋生抵抗情緒。韓國(guó)文化本質(zhì)上不鼓勵(lì)公開(kāi)表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)，除非雙方有很密切的私人關(guān)系。然而韓國(guó)人喜歡在非正式場(chǎng)合各抒己見(jiàn)，有時(shí)是單獨(dú)與領(lǐng)導(dǎo)在非正式場(chǎng)合交流。韓國(guó)經(jīng)理們與下屬非正式交往的次數(shù)很多，成熟的經(jīng)理會(huì)不斷創(chuàng)造出這樣的交往機(jī)會(huì)，例如邀請(qǐng)其下屬共進(jìn)晚餐等。下屬也可以單獨(dú)邀請(qǐng)經(jīng)理去自己家中聊天。非正式場(chǎng)合的接觸被認(rèn)為是上下級(jí)建立互信關(guān)系的重要手段。

　　人事管理

　　多數(shù)韓國(guó)公司的招聘環(huán)節(jié)包括背景核實(shí)、專業(yè)考試、英文測(cè)試、面試及體檢等。公司傾向于選擇名牌大學(xué)畢業(yè)生和具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員任職。大型企業(yè)通常一年招聘兩次，分別設(shè)在六月和九月。進(jìn)入知名大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是相當(dāng)激烈的。中小型企業(yè)則每年安排一次招聘活動(dòng)。一旦錄用了新人，在進(jìn)行7-10天的培訓(xùn)后公司會(huì)將最優(yōu)秀的人員安排到其核心部門，比如企劃部和財(cái)務(wù)部。韓國(guó)公司很重視員工的培訓(xùn)與發(fā)展，不少公司都設(shè)置了專門的培訓(xùn)中心，并規(guī)定每個(gè)員工至少接受占總工時(shí)5%的時(shí)間系統(tǒng)正規(guī)培訓(xùn)。像三星等韓國(guó)大企業(yè)每年用于培養(yǎng)人才的經(jīng)費(fèi)高達(dá)6000多萬(wàn)美元，人均投資相當(dāng)于美國(guó)、西歐大中企業(yè)的2倍。

　　在韓國(guó)企業(yè)中，高層管理者們積極參與到企業(yè)的提拔決策中。主要提拔標(biāo)準(zhǔn)包括工齡、業(yè)績(jī)、人品、個(gè)人背景、工作態(tài)度、專長(zhǎng)等。依照韓國(guó)傳統(tǒng)文化，考慮提拔時(shí)會(huì)優(yōu)先照顧為公司效力時(shí)間長(zhǎng)的人員，也就是所謂論資排輩，但是目前業(yè)績(jī)正成為越來(lái)越重要的因素。所以很多韓國(guó)企業(yè)在提拔員工時(shí)將工齡與業(yè)績(jī)綜合起來(lái)考察，盡量做到圓滿和諧。

　　對(duì)于韓國(guó)人來(lái)說(shuō)，裁員司空見(jiàn)慣。如果韓國(guó)企業(yè)生意下滑，企業(yè)可以自由裁掉各層工作人員，包括經(jīng)理。比如三星公司曾在1997年和1998年的亞洲金融危機(jī)期間通過(guò)大量裁員而減低開(kāi)支。另一方面，韓國(guó)人也可以相當(dāng)自由的變換工作。大多數(shù)韓國(guó)人不會(huì)因?yàn)榻邮芰烁玫拇龆鄹械讲话?。像其他?guó)家一樣，韓國(guó)有技術(shù)專長(zhǎng)的人員跳槽率要遠(yuǎn)高于其他普通員工。由于在韓國(guó)忠誠(chéng)是建立在私人關(guān)系之上的，所以當(dāng)某個(gè)上級(jí)要跳槽時(shí)，其忠誠(chéng)的下屬有可能會(huì)跟隨他來(lái)到新的公司工作，這在其他國(guó)家是不多見(jiàn)的。

　　韓國(guó)商務(wù)環(huán)境正在經(jīng)歷著迅速的變革。傳統(tǒng)的管理文化、組織結(jié)構(gòu)等也隨之相應(yīng)調(diào)整變化。比如職業(yè)經(jīng)理人正在取代傳統(tǒng)的家族在企業(yè)管理中發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用；現(xiàn)在韓國(guó)企業(yè)更傾向于將精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相平衡以取代先前單一的獎(jiǎng)勵(lì)措施；將西方工商管理經(jīng)驗(yàn)與孔子儒家文化影響下的傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)融為一體，賦予中下級(jí)管理人員更多的自主權(quán)?？傊n國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程為其基于韓國(guó)文化背景和社會(huì)環(huán)境之上的企業(yè)文化注入了新的活力。

　　韓國(guó)與中國(guó)一樣同屬于東亞，在企業(yè)文化上兩國(guó)有許多相似性。比如以儒家學(xué)說(shuō)為核心的傳統(tǒng)文化融化在兩國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工的思想意識(shí)和行為規(guī)范之中。所以兩國(guó)企業(yè)都具有集權(quán)、仁愛(ài)、提倡吃苦耐勞、服從家長(zhǎng)專制的特點(diǎn)。但是，韓國(guó)在二戰(zhàn)后多年依靠美國(guó)的援助，受美國(guó)文化的影響較深，加之他們外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對(duì)外貿(mào)易的繁榮也不同程度受到西方文化及日本文化的影響，企業(yè)十分注重科研、腳踏實(shí)地的工作態(tài)度，時(shí)間效益觀念強(qiáng)。而中國(guó)相比之下，缺乏創(chuàng)新、敬業(yè)的意識(shí)和時(shí)間觀念，決策方面責(zé)任亦不明確。面對(duì)不斷開(kāi)放和發(fā)展的今天，對(duì)于韓國(guó)企業(yè)在過(guò)去幾十年高速成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮積極作用的組織文化因素，我們應(yīng)該積極學(xué)習(xí)，尤其是韓國(guó)企業(yè)的文化管理戰(zhàn)略更值得我們借鑒。但另一方面絕不能簡(jiǎn)單照搬、套用，一定要考慮到不同社會(huì)背景所產(chǎn)生的企業(yè)文化管理理論在中國(guó)的適用性，將其正確地融匯到自己的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)及現(xiàn)有的管理方式中去，創(chuàng)造具有中國(guó)特色的企業(yè)文化管理概念與體系。

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