交接班:中國式繼承PK500板凳計劃

 作者:李志起    277

 最終的3個人,再經(jīng)過諸如“機艙面試”等考驗后,一位會成為韋爾奇的接班人,另兩位,則會選擇離開GE。

  用制度的形式奠定這一選拔基礎(chǔ)的,是GE的C集會。

咨詢顧問拉姆;查蘭,這位《執(zhí)行》的作者,在《哈佛商業(yè)評論》中這樣描述著“C集會的秘密”:

  “每年,20名~25名有可能成為CEO或部門老總的領(lǐng)導(dǎo)人會被挑選出。這些人將與自己事業(yè)部以外的兩位人力資源主管進行3~4個小時的會談。會談將讓公司深入了解這些嶄露頭角的領(lǐng)袖人才的發(fā)展經(jīng)歷,從父母的影響、早年的價值觀到近期的成就,然后,人力資源主管會在組織內(nèi)外對他們展開360度的調(diào)查評估、詳盡的背景調(diào)查。這種串聯(lián)式評估盡量避開心理層面的探討,而關(guān)注被考察者在企業(yè)內(nèi)部可以被觀察和衡量的績效。

  調(diào)查將形成一份15~20頁的報告,有贊美,也指明有待改善之處。報告會被送予被考察者本人,也會送到被考察者的業(yè)務(wù)主管、人力資源主管處,當(dāng)然,還有GE董事長、3位副董事長手中。

  串聯(lián)式評估深入細致,這成為了未來CEO的一種資格入門券。同時也是這些未來領(lǐng)袖們的一面鏡子,并且拓寬了他們的人際網(wǎng)絡(luò),那兩位非所在部門外的人力資源主管,此后也成為了這些未來領(lǐng)袖咨詢的對象。

李志起
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