一、管理模式是否適合本企業(yè)
從指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度過大，中間好多類型，是否可以一步步走呢？況且文化型戰(zhàn)略模式最大的局限性是：企業(yè)的職工必須有較高的素質(zhì)。如果我們認(rèn)為我們企業(yè)的職工有較高的素質(zhì)，可以進(jìn)行文化型戰(zhàn)略模式的建立，那會落入假設(shè)管理的陷阱。
二、尾數(shù)淘汰
采取尾數(shù)淘汰，從表面上看，是懲罰那些不守紀(jì)律不努力工作的員工，但采取的形式卻是對那些未待崗學(xué)習(xí)的員工造成的傷害，他們不再認(rèn)為自己屬于這個團(tuán)體，而是游離于外的；破壞了團(tuán)體的僅有的一點團(tuán)結(jié)。一旦需要，他們是首先被放逐的對象。最重要的是損失了一部分未受待崗學(xué)習(xí)的人的忠誠、熱情和智慧??！員工的業(yè)績應(yīng)有科學(xué)的評價手段。這一要適合中國人的評價哲學(xué)，二要學(xué)習(xí)優(yōu)秀起業(yè)的員工評價方法。那些涸澤而漁的評價方式損害的是那些不只為個人或他自己著想的員工，他們可是企業(yè)的命脈和脊梁。意味著，他們從此可以只為自己著想。

三、文件沖突
所有發(fā)布包括紅頭在內(nèi)的文件幾乎都是相沖突的，所主張的方向是驢朝東，馬朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件滿天飛呢？甲部門說甲，乙部門說乙。甲乙兩方向又極其矛盾。這樣的團(tuán)體如何能前進(jìn)呢？我們的企業(yè)是否應(yīng)該鼓勵員工發(fā)表他們的看法，吸收他們的意見建議。經(jīng)過整理制定出企業(yè)的發(fā)展方向及企業(yè)的未來愿望，讓一個擅于講故事的高手把之寫成愿景宣言，經(jīng)過經(jīng)理會或高層管理人員的簽署在公司所有部門發(fā)行。如何執(zhí)行而不落空談呢？所有的投資、改造和擴(kuò)建項目不得與愿景的背景環(huán)境相背離，否則意味著該項目或文件通不過。同時也意味著每位管理者必須認(rèn)真閱讀那份愿景宣言。

四、椅子決定知識的誤區(qū)
我們的管理者素質(zhì)是參差不齊的，通過異常手段坐到那個位置上的管理者意味著對真正人才的傷害，昨天也許還是個平常員工，略有謙虛；今天就變成了管理者，馬上就會認(rèn)為所有的答案都在他這兒。他馬上會七拼八湊一堆東西，找出一套這個團(tuán)體所有問題的“答案”。于是乎他們管理員工的方式非常之低級而又粗暴。他們之中約99%以上的管理者是“資金資產(chǎn)管理者”，而非“人”的管理者。我們的團(tuán)體就是這樣一會被外界推向一個方向，一會又被團(tuán)體的需要推到另一個方向。

所以造成一種認(rèn)識的誤區(qū)：即“是誰說的”比“說的是什么”還重要。但實際可能許多都不是。作為一個管理者一定要避開“人微言就輕”的誤區(qū)。

五、項目論證、效益的閉門造車
連外包工都給我們的辦公室命名為“造假辦公室”。也就是一個人，負(fù)責(zé)的那個人關(guān)上門，匆忙地寫完，未做任何調(diào)查，幾乎不與相關(guān)部門溝通，有的人計算效益時連貼現(xiàn)率都不會。到領(lǐng)導(dǎo)那批示是否繼續(xù)上送時，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是這份材料有無損害本位的利益，能給他的業(yè)績貼多少金。

六、員工的認(rèn)同危機(jī)：
（1）、我是鍋爐工，怎么能干司機(jī)呢？
（2）、普遍的只有少部分員工（高層部分管理者）對自己是公司的成員有認(rèn)同感，而其他人則無最起碼的“認(rèn)同”，就是“你付我工資，我干我的工作。”這種臨時工的認(rèn)同如何能讓我們的員工貢獻(xiàn)自己的智慧和潛力？這種“認(rèn)同”程度的工作也會大打折扣。工作效率之低，質(zhì)量之差可想而知。我們是存續(xù)企業(yè)，那么這些存續(xù)的員工，如何讓他們感覺自己是這整體的一部分呢？

七、群集與邊界
每個小組都在嚴(yán)格的職能規(guī)定下只在自己的領(lǐng)域內(nèi)活動，踏足別的小組的領(lǐng)域從習(xí)慣和心理上都是有障礙的。這對知識在團(tuán)體內(nèi)的傳播極其有害。在員工職責(zé)上，每個員工都在詳細(xì)的指導(dǎo)下避免涉足他人的領(lǐng)域，市場人員可以不監(jiān)督生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門要避開市場的范圍。資金管理部門只能關(guān)心收支平衡和財務(wù)管理問題，而不許干涉行政。這種敵對的方式隔斷了各領(lǐng)域間的任何可能的交流，以致部門的協(xié)調(diào)一致變成了一個夢。

另外，非常重要的是，每個領(lǐng)域內(nèi)總有人會越出邊界，獲取了領(lǐng)域外的信息。這些人的個人創(chuàng)新思想就非常重要。對此，管理者的寬容使這些創(chuàng)新思想變成了政策的可能性就大大增加了。企業(yè)生存的機(jī)會也就多了。在危機(jī)面前不亂陣腳。

八、倡導(dǎo)的文化
一個集體的成員關(guān)注和學(xué)習(xí)的東西是和高層管理者倡導(dǎo)的政策密切相關(guān)，因為這可能對集體的成長有價值。另外，也和他的前途命運相關(guān)。

九、一次員工調(diào)查的題外結(jié)論
在一次員工調(diào)查中，我獲得在調(diào)查表之外的信息是：員工對管理階層的信任危機(jī)。員工幾乎無例外地認(rèn)為這東西沒有用，能解決什么問題呢？他們也許還有那句話外之音：又是誰在撈資本呢？對于員工的信任危機(jī)，因為對管理階層的不信任而產(chǎn)生的敵對情緒，在公司內(nèi)部形成了下級對上級的信任危機(jī)。因此必須在管理者中間開展誠信教育。被提出有誠信問題，且調(diào)查屬實的管理者應(yīng)該考慮離開管理崗位。對那些今天一種說法，明天另一種說法，而又無令人信服的改變理由的管理者，就有令人懷疑的動機(jī)。

用以上方法，我認(rèn)為應(yīng)該遵循的是：對管理者采取“推”，而產(chǎn)生對普通員工的“拉”的效果。即用管理者的誠信拉動普通員工的信任。

另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者對之趨之若鶩，一味地為自己，一味地?fù)棋X，對員工的真正需求，真正的管理方法的忽視，造成了紀(jì)律松弛，或有也也無以約束手下，或即使有獎罰也走過場，意思而已，不痛不癢，獎多了自己眼紅，罰重了怕得罪人，所以員工紀(jì)律懶散，任意為之。

一家小企業(yè)的總裁講了這樣的一件事，一位高級工程師告訴他，說他花了40000美元的資金試圖找出一種使流程更可靠的方法，但最終發(fā)現(xiàn)這根本就不可能。但首席執(zhí)行長官認(rèn)為他自己也會這么做，并因這個工程師的大膽嘗試而為其加薪。這個故事值得我們的管理者思考。

十、保留資本還是人

只要經(jīng)濟(jì)形勢一緊張，公司的殺手锏便是開除員工——下崗，買斷，等不一而足。而保留他們認(rèn)為重要的資本，這與戰(zhàn)爭失敗后放棄戰(zhàn)士而保留輜重有何區(qū)別呢？逆情背理。就是放棄了有活力的人，保留了離開人就如死水般的資產(chǎn)。

十一、管理者的采邑

如果最高管理者沒有理想，沒有把自己的理想融入企業(yè)的興旺，他最好不要把優(yōu)秀的人才用到重要的崗位上，那樣雙方都痛苦，如果你是人才，你也要理解領(lǐng)導(dǎo)的苦衷，你即使被提拔了，也就是為虎作倀的角色。一旦企業(yè)變成了領(lǐng)導(dǎo)者的“采邑”，那問題很快就會到積重難返的地步。之所以用“采邑”，那是因為采邑這個詞本來是表示自己的財產(chǎn)，是自己那只下金蛋的鵝，要盡力維持其產(chǎn)能。但我們的管理者卻是從名義上的公共財產(chǎn)上攫取。那可是越快越好啊。一是任期有限，生命有期；再是這公共財產(chǎn)是公共資源，大家都爭，就有多與少的矛盾。

十二、管理學(xué)——原理與方法上八股文主義

“社會主義條件下，管理的社會屬性與資本主義社會根本不同。社會主義條件下，管理的社會屬性應(yīng)體現(xiàn)為任何組織任何個人在實行管理時都要從全社會、全體人民的利益出發(fā)，并且自覺地讓局部服從全局的利益，個人的利益服從集體的利益。”

可以說，這段話能給人一種形式上的美感，和諧對稱。但僅形式而已。許多社會主義所具有的“良好品行”都是我們?nèi)藶橘x予的。說得難聽點：只有理論上的價值，而全是假話。學(xué)問就是要嚴(yán)謹(jǐn)，不是為了充門面。如果為了取悅某個人的話，那就不是學(xué)問了。

經(jīng)過幾十年的改革，我們對這一套社優(yōu)資劣的論調(diào)或八股文的起是割舍不得，戀戀不已。雖然已經(jīng)不是閉關(guān)鎖國了，但天朝大國的虛夸何時能了？既然不好，學(xué)它做什么？

這種開篇蓋棺論定的論調(diào)也阻礙了中國的先進(jìn)管理思想走向世界，缺乏公允的態(tài)度。我們寫文章如果不改變態(tài)度就會妨礙我們走向世界。與世界的融洽和諧地相處。

我們無論怎么建立自己的企業(yè)文化和學(xué)習(xí)的氣氛，都與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)系。一般的說它們是相互影響的。在這里我們要識別自己所處的位置，在行業(yè)的位置，是影響行業(yè)發(fā)展的力量還是大海之一滴，或者是中不溜，還有和外界的關(guān)系，我們的觸角伸得有多遠(yuǎn)，一般說，觸角伸得遠(yuǎn)，發(fā)展的空間也越大，但此觸角和外界是依賴關(guān)系還是主宰的關(guān)系，這決定于你擁有的是核心能力還是一般水平，也就是你有多大的討價還價能力。企業(yè)文化不是目的，它是服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目的。企業(yè)文化可以晚些建立，但對知識經(jīng)濟(jì)的到來，你不可不應(yīng)付，必須重視人才，重視知識和技能。這是急務(wù)。在重視人才和知識的風(fēng)氣建立后在討論建立企業(yè)文化的問題。

結(jié)論：

最后，要想公司生存和發(fā)展，必須建立公司的品格，品格可獲生存，學(xué)習(xí)讓公司發(fā)展。我們世界上有許多長壽的公司。比如蘇米拖莫（Sumitomo）集團(tuán)有400多年歷史，斯多拉（Stora）公司有700多年歷史。殼牌公司也有近200年的歷史了。我們要解決企業(yè)的生存發(fā)展問題，必須確立自己公司的品格：按照德赫斯先生的研究，長壽公司的秘密在于以下四點：

㈠對環(huán)境反應(yīng)敏銳；㈡ 有凝聚力、有強(qiáng)烈的認(rèn)同感； ㈢寬容； ㈣財政保守。

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