筆者認(rèn)為，將品牌定位聚焦在產(chǎn)品某個(gè)鮮明的功能特點(diǎn)上，以產(chǎn)品功能差異或概念差異為導(dǎo)向進(jìn)行品牌定位，也是一條突圍之道，而這個(gè)產(chǎn)品差異就必須依附在“企業(yè)的贏利模式是什么”的身上。

產(chǎn)品創(chuàng)新還有一個(gè)過(guò)程

如果推出的新品好賣，那么不出幾天，費(fèi)盡心力研制出來(lái)的新燈就成了“公共資源”的現(xiàn)象在照明行業(yè)遍地都是。而研發(fā)廠家由于在新燈研發(fā)方面投入大量人力物力，使得產(chǎn)品成本偏高，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格也要高出“仿燈者”許多，結(jié)果開(kāi)發(fā)新品反被弄得苦不堪言，這也是為何很多企業(yè)不愿意創(chuàng)新的原因所在。更何況，由于整體規(guī)模較小，照明企業(yè)要進(jìn)行一些創(chuàng)造性的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)是很有難度的。

以筆者所在的企業(yè)為例，鑒于企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力所限，筆者提出先確定好贏利模式后，再進(jìn)行產(chǎn)品品類定位，進(jìn)而讓“概念產(chǎn)品化”落地。在具體操作上，筆者提出企業(yè)要專注于產(chǎn)品研發(fā)與銷售。并從公司現(xiàn)實(shí)的條件入手，提出公司的產(chǎn)品研發(fā)前期可專注于外觀開(kāi)發(fā)和光源研究。光源是公司的基礎(chǔ)，也是保障。至于外觀設(shè)計(jì)，公司可專門聘用一批外觀設(shè)計(jì)高手或外協(xié)專業(yè)設(shè)計(jì)公司，-全球品牌網(wǎng)-結(jié)合市場(chǎng)一線的需求，每月或每季評(píng)估一次，交與外協(xié)廠進(jìn)行配件制造，公司進(jìn)行組裝，定期出新品。這樣的話，公司投入不會(huì)很大，產(chǎn)品創(chuàng)新速度也很快。

同時(shí)，筆者在公司還大膽地提出制造外包的設(shè)想。依據(jù)微笑曲線的原理，制造環(huán)節(jié)是投入產(chǎn)出比最低的環(huán)節(jié)，也是最難以控制的環(huán)節(jié)，目前很多中小型照明企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)較大、招工難、品管隊(duì)伍龐大等都是此環(huán)節(jié)的衍生問(wèn)題。筆者提出可外包眾多非核心的車間或?qū)⑦@些車間進(jìn)行“體制內(nèi)的承包”，提升生產(chǎn)效率。公司重點(diǎn)建立光源車間和吸頂燈的組裝車間，眾多的配件制造則由專業(yè)的外協(xié)廠來(lái)完成，畢竟術(shù)業(yè)有專攻。

當(dāng)然，照明企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新還有一個(gè)很長(zhǎng)的過(guò)程。尤其是今年原材料價(jià)格上漲，市場(chǎng)不夠活躍，門市租金、人員工資都有大幅上漲，模仿與跟隨的企業(yè)很難再有價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但品牌照明企業(yè)則突顯了規(guī)模制造優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)，如果加上產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)洗牌也就勢(shì)在必行了，但是，有多少企業(yè)設(shè)有產(chǎn)品管理部門呢？又有多少企業(yè)設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理的職位呢？

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