華為的軍事化競爭策略

 作者:肖南方    390


中國式管理研究之華為篇(二)

    經(jīng)濟領域中的市場如戰(zhàn)場,企業(yè)如兵團,因此,許多企業(yè)便將軍事上的戰(zhàn)略決策思想逐步深入并運用到現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式當中,尤其是市場競爭策略。三株如此、巨人如此,華為亦是如此。

    據(jù)悉,在華為的清晨,總是在一陣隊列的呼號聲中開始的,一個接一個身穿統(tǒng)一服裝的隊列方陣,在指揮員嘹亮的口令下,踩著有力的節(jié)奏,華為公司總部進行著有組織的軍事化式的晨練。

    游擊戰(zhàn)&農(nóng)村包圍城市

    毛澤東軍事理論中的基本戰(zhàn)術包括游擊戰(zhàn)原則和運動戰(zhàn)原則,游擊戰(zhàn)原則即為“敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”的十六字方針,它在華為體現(xiàn)為“農(nóng)村包圍城市,逐步占領城市”的市場策略。

    在華為服務了6年的深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司首席顧問兼總經(jīng)理吳建國指出:華為從廣大農(nóng)村和福建等落后省份開始,把主要競爭對手的“兵力”引向其薄弱地區(qū),拉長戰(zhàn)線,然后,華為再采取“人海戰(zhàn)術”(集中兵力),個個擊破市場空白(拿下一個縣一個縣的電信局)。如當時華為率先突破的就是福建省泉州市電信局。

    由于農(nóng)村市場線路條件差、利潤薄,國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展,從而給國內(nèi)通信設備廠商帶來了機會。華為的銷售員全部深入到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,因此生存下來,并一路由小做大,漸次進攻到市級、省級,直到國家級的骨干網(wǎng)市場。

    華為國際市場開拓,還是沿用國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略,首先瞄準的是深圳的近鄰香港。1996年,華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作,提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。

    隨后,華為開始考慮發(fā)展中國家的市場開拓,重點是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。2000年之后,華為開始在其他地區(qū)全面拓展,包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場,以及中東、非洲等區(qū)域市場。此后,華為開始在覬覦已久的發(fā)達國家市場有所動作。

    運動戰(zhàn)&壓強原則

    毛澤東軍事理論中的另一基本戰(zhàn)術運動戰(zhàn)原則即為:“大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破”的運動戰(zhàn)原則。這種戰(zhàn)術在華為廣泛地運用,它體現(xiàn)為華為著名的“壓強原則”:在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上,以超過主要競爭對手的強度配置資源,要么不做,要做,就極大地集中人力、物力和財力,實現(xiàn)重點突破。

    由于電信是一個競爭殘酷的行業(yè),在壓力面前,任正非曾發(fā)下誓言:“處在民族通信工業(yè)生死存亡的關頭,我們要竭盡全力,在公平競爭中自下而上發(fā)展,決不后退、低頭”;“十年之后,世界通信行業(yè)三分天下,華為將占一分?!睅е@些信念,任正非的管理顯得強硬甚至幾近偏執(zhí)。

    任正非堅信只有技術領先才能在這個行業(yè)生存,于是創(chuàng)造性地利用“壓強”原則,即在特定的時間,集中特定的人力物力財力于一點,力圖依靠強大的壓強原則強行突破。華為集中全部力量專注于通信核心網(wǎng)絡技術的研究開發(fā),形成了自主的核心技術體系。

    而集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)的另類表現(xiàn)就是華為的“狼性”文化。在華為,與競爭對手過招的,遠不止是前沿陣地上的幾個沖鋒隊員,這些人的背后是一個強大的后援團隊,他們有的負責技術方案設計,有的負責外圍關系拓展,有的甚至已經(jīng)打入了競爭對手內(nèi)部。一旦前方需要,馬上還會有人上來增援。1998年前后,這種團隊協(xié)作的文化被明確為狼性文化,就是任正非所總結的狼所具有的三大特性:一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神,三是群體奮斗。

    以革命兩手反對反革命兩手

    毛澤東思想活的靈魂之首就是實事求是,體現(xiàn)在策略思想上就是把原則性和策略性結合起來。而毛澤東思想的原則的堅定性和策略的靈活性表現(xiàn)在:正確區(qū)分兩種不同性質(zhì)的妥協(xié),善于實行革命的妥協(xié),有爭有讓,爭有原則,讓有限度。同時,正確對待談判,以革命兩手反對反革命兩手,針鋒相對,寸土必爭。

    2002年,華為成功演出了大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作,這是華為國際化路途中不能不提的一場戰(zhàn)役。任正非指揮的這場“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年,在思科狀告華為侵犯其知識產(chǎn)權時,任正非一邊在美國調(diào)用當?shù)刈詈玫穆蓭煂﹃?,邊應對訴訟邊進行和解談判。一邊開始結盟思科在美國的死對手3COM公司,并在美國與各方面合作、廣泛建立“統(tǒng)一戰(zhàn)線”,就在官司最關鍵時刻,華為宣布的這一消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解,但任正非在這場跨國官司中的“以革命兩手反對反革命兩手”策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。

肖南方
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