廣州百貨業(yè)探討系列（2）

　　在許多外地廠家眼里，廣州市場是個很奇怪的市場，購買力全國最高，超過深圳、北京，藏富于民的現(xiàn)象使得任何高中低檔的產品在廣州都能找到市場。但廣州市場的“水”也是最深的，一些在廣州市場滾打了幾年的營銷人都不敢說自己了解廣州市場了，而且由于前期投入成本太大，許多廠家都是望而卻步，“惹不起還躲不起嗎？”那么，作為外地廠家該如何去操作廣州市場呢？——題記

　　在廣州，各種零售業(yè)態(tài)都有著自己的生存空間，競爭也呈白熱化狀態(tài)。百貨有廣百、新大新、天河城等，綜合性大賣場有家樂福，家電專業(yè)連鎖賣場有國美、蘇寧和永樂，超市就更多了，好又多、百佳、萬佳、新一佳等等，加上其它一些二線零售品牌，業(yè)態(tài)之爭就更顯激烈了，甄選業(yè)態(tài)確實費思量。

　　各種業(yè)態(tài)都要設法進入

　　2002年開始，廣州市場環(huán)境產生劇變，隨之而來是業(yè)態(tài)本身的病態(tài)。無論是百貨業(yè)還是超市或者是家電專業(yè)連鎖賣場，近兩年廠商之間的關系變得復雜起來。

　　一是因為進場費用問題。這是個很普遍的問題，許多終端賣場提出的進場費用讓廠家根本無法接受，特別是本來就是中低檔、薄利的產品，如果加上進場費、過節(jié)費、返利、人員費等等花樣繁多的費用，沒有一定的銷量，其結果必然是虧本，還不如不進。

　　二是銷售達標問題。有一些零售業(yè)態(tài)的門檻沒有直接體現(xiàn)在進場費或產品名氣上，而是限定在極短的期限內達到一定銷售量或者是每月/每季要維持多少銷量或利潤額，將經營風險全部轉移到廠家頭上。

　　無論如何，廠家的商品都還是要進入終端與消費者見面的，但廠家應該選取什么業(yè)態(tài)來經營，該如何選??？業(yè)態(tài)間最佳的比例又是多少？

　　首先，作為外地廠家來說，必須考慮和了解廣州本地的終端特點和終端開拓成本，并做出一個整體方案，計劃投入與產出。一般而言，進入廣州市場前三年都是虧損期，收獲的只是客情關系。此外，了解業(yè)態(tài)的結算方式很重要，這可是企業(yè)銷售最重要的一環(huán)。

　　其次，明確產品的目標群和終端的個性差異與利益點。百貨業(yè)突出的是時尚、形象，有著固有的忠實消費群體，產品自然定位高端；家電專業(yè)賣場讓消費者追求的是最大的效益和最便宜的貨物，經營的品種、品類、品牌都較齊全；超市就是講究便利性，低價。廠家必須結合自身情況認清這一點并選擇、組合自己的終端格局。

　　最后是應對同業(yè)競爭問題。無論是國美還是蘇寧之類的賣場，都要求有同城最低價，否則廠家要罰款，而這些大賣場是以非產品贏利為主體的贏利模式，故對廠家產品進場價格的要求很高，容易影響到廠家的市場保障和通路延伸。不過，目前許多廠家都有各種業(yè)態(tài)的專供產品，比如在國美專供產品、超市專供產品，或以型號，或以品類，錯開經營。但實際上，這些產品與普通產品并無二樣，只是廠家被賣場迫得無路可走之后的變通方式。

　　對于家電廠家來說，這些業(yè)態(tài)都沒有選擇的余地，只要能進就一定要進。目前，廣州的家電專業(yè)賣場如國美、蘇寧等占據60%以上的家電銷售份額，成為主導性流通方式?！　?/p>

　　兩條腿走：直控加代理操作

　　在充分了解廣州賣場情況的基礎之上，外地廠家又如何實現(xiàn)終端銷售呢？

　　擺在面前的路無非是兩條：直接操作和請代理商操作。這里面的學問挺大的，以家電流通為例，一般大家電都是廠家直接與賣場打交道，而小家電則更多地采用代理制；同樣有實力的家電廠家也喜歡采用直控形式，這樣有利于實行靈活的策略，可控性強；實力不強的企業(yè)采用代理制更利于市場開拓。

　　對于家電廠家來說，尋找經營強勢競品的商家成為自己經銷商的做法，是一條在激烈的競爭中，實現(xiàn)產品快速上市、打開銷路的捷徑。但是，合作只是萬里長征第一步，企業(yè)在產品高質能、利潤高回報、市場運做高支持、市場監(jiān)控高能力等方面，也是一樣都不能少。否則的話，此路可能就有些難走了。

　　對于銷售業(yè)績來說，這和代理商的資金實力、網點的拓展、終端的決勝、隊伍的穩(wěn)定、品牌美譽的提升、客戶的忠誠度等都有非常密切的關系。特別是代理商的人脈關系對廠家尤其重要，像在廣州代理家電產品較有名的代理商就是廣新公司，它在超市方面有著強有力的人脈關系，它幾乎可以免費進入廣州大部分超市而且還可以要到好的位置，所以，廣新代理著廣東許多前幾位的家電品牌，如美的空調、萬和熱水器等。

　　因此，選擇代理商時要特別注意，這個代理商的主要強項是什么？是百貨業(yè)還是超市？還是大型家電專賣店？在明確代理商強項后，再與自己的產品定位相結合，最后才是慎重選擇合作與否。一般而言，廠家不要去主張代理商去開拓他以前沒有或不是強項的業(yè)態(tài)，因為代理商往往會把相關的成本分攤在廠家頭上，而這個客情關系卻是屬于代理商的。

　　當然，現(xiàn)在許多廠家都是采用兩條腿走路：直控加代理商操作的模式，直控的對象主要集中在以國美、蘇寧為首的專業(yè)賣場，或者是這些專業(yè)家電賣場中的核心商場，如分部總店之類的。這樣可以減少許多經營風險?！　?nbsp; 

　　廣州市場宜作為窗口

　　廣州市場由于巨大的消費力匯聚了競爭的焦點，同樣是開拓市場，在廣州市場方面所需要的人力、物力、財力和所需要的時間都遠超過其它市場。而且隨著廣州、深圳兩個市場的渠道進一步細分，企業(yè)真正在廣州市場的獲利可能性并不大。

　　因此，外地廠家做廣州市場時不要把廣州市場作為一個孤立的市場來操作，否則壓力之下可能導致決策失誤。廣州市場宜作為形象窗口，樹立起品牌形象，同時在二三級市場擴大銷量，把廣州納入到廣東整個市場中去，這才是正確的開拓之道。

　　那么，究竟是先開拓廣州后輻射周邊城市，還是先做好周邊城市再進入廣州以形成“農村包圍城市”呢？

　　這與企業(yè)的實力有關。如果企業(yè)實力有限，特別是一些邊滾動邊發(fā)展的企業(yè)，市場推廣支持薄弱，根本還談不上什么品牌影響力，就應該集中資源著力一個點先打造周邊市場。以家電為例，在廣州，一年做400萬的銷售額需要8至10家的終端賣場還支撐，進場費至少也要3萬元/店，高的有8-10萬元的，加上導購員工資、終端廣告費、樣機、特價機，還有就是利潤扣點，沒有上百萬元的成本開銷是玩不轉的。而同樣的終端在佛山、東莞、湛江等地卻只需要20~30萬元的成本。3倍以上的開拓成本差距并不是適合每一個企業(yè)。

　　當然，如果企業(yè)實力雄厚，先進入廣州市場也是一個戰(zhàn)略選擇，特別是一些外資，都是不計成本地進入廣州市場，一般而言，前期至少需要100萬元的投入，而且要有預虧的心理?！　?/p>

　　進入廣州用什么招？

　　因為廣州市場的特殊性，許多企業(yè)都有過大量投入之后卻不見銷量增長的經歷，有些企業(yè)還因此而黯然退出廣州市場。

　　究其原因，一是產品原因，產品沒有競爭力；二是銷售人員的原因，銷售人員的素質、能力和對市場的熟悉度、開拓的主動性等方面都有可能；三是競爭太激烈的原因。

　　因此，要做廣州市場就必須要打有準備之仗，有糧草之仗。所謂有準備之仗就是指在全省范圍內有較穩(wěn)定的網絡或銷量；有糧草之仗就是指廠家有資源支持（如廣告、終端推廣）和較好的產品，即可買得好價錢的產品。

　　對于廠家而言，進入了廣州市場并不是意味著萬事大吉。要在廣州市場要贏利，沒有一定的策略和管理是行不通的。

　　首先是對品牌形象的投入。低價、低成本擴張因為利潤少并不能長期支撐企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，一時的風光只能是“各領風騷三五年”，只有建立起品牌形象，才是企業(yè)安身立命的策略。

　　其次是要加強銷售業(yè)態(tài)的管理。無論是百貨業(yè)還是其它業(yè)態(tài)，非常值得關注的地方是，利潤機型和特價機型要有一定的比例，目前很多企業(yè)都是四六開、三七開，特價機型數(shù)量大于利潤機型，這是很危險的。正確的做法應該是利潤機型大于特價機型，利用特價機型來誘導消費者、吸引消費者。何況對于大賣場來說，更看中的也是企業(yè)的銷售額，而不是數(shù)量。

　　最后是終端的管理。比如陳列、貨源、人員等的匹配，促銷活動的開展，售后服務的配合等等，這是一個系統(tǒng)工程?！　?/p>

　　附：兩個值得注意問題

　　一是被退場的補救。于賣場而言，每一家供應商存在的價值就是創(chuàng)造銷量貢獻利潤?；诖?，賣場會對產品和廠商實現(xiàn)分段動態(tài)管理，一個月或一個季度會對供應商的貢獻度作一次全面考核，一些銷售不佳，貢獻度不夠，或者產品無特點，替代性強的供應商和商品就會成為被清退的對象。一旦被清退，就意味著前期投入化為烏有，而且下次再進場就更難了，所以這是廠家極不愿意看到的現(xiàn)象。

　　一般而言，要被清退的商品都有先兆的，一是賣場對商品只賣不進；二是賣場對商既不賣也不進。此時，除了加強與賣場的溝通外，促銷活動的降價行為開展是不可避免的了，不過，目前被渠道商或者說中間商運用比較多的手法是反購，即主動將銷售不好的產品在終端用現(xiàn)金買回來，造成商品流通的假象，進而避免下柜。

　　二是渠道精耕細作的問題。在廣州，百貨業(yè)、綜合性大型超市和專業(yè)家電賣場都講究精耕細作，即是對商家、終端賣場潛能的激發(fā)，對銷售區(qū)域及終端網點空白點、銷售潛力的挖掘。在實際操作過程中，一定要把握好有重點地突破，一個企業(yè)較為安全的渠道組合通常都是多種渠道模式共存的復合性渠道，如存在主力渠道、潛力渠道、輔助渠道的區(qū)分。因此，欲弱化單一渠道風險，針對不同銷售貢獻和不同發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展多元化渠道，甚至開發(fā)獨特銷售渠道都是非常必要的。　　　

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