建立領先的項目管理體系，強化過程控制

　　全面實行項目風險抵押責任制管理模式。在項目管理上，公司勇于創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)率先引進并創(chuàng)新運用項目風險抵押管理模式，模擬股份化模式運行，以“風險共擔、利益共享”為前提，將項目管理責任與個人利益捆綁運行。員工的積極性被充分調動起來，項目工期、質量、安全等各方面管理更加有序，成本進一步降低，顧客滿意度逐年提升，并促使一大批項目管理人才脫穎而出。

　　通過競爭上崗，優(yōu)化組合項目管理班子。對項目進行“標價分離”，確定項目經(jīng)營效益、管理效益和責任成本。對項目管理目標進行策劃。公司與項目經(jīng)理部簽訂《項目管理目標責任書》，約定項目工期、質量、安全、成本、利潤、獎罰等責任目標，超額完成利潤目標，全額或分成獎勵，達不到目標賠償。對項目全員實行風險抵押，風險抵押金總額按項目合同額的一定比率繳納。對《項目管理目標責任書》確定的目標責任進行分解，并且捆綁運行。項目管理工作每一項內(nèi)容都與項目人員的個人利益掛鉤，任何一項工作未完成，所繳納的風險抵押金都不能返還，同時對超額利潤獎勵兌現(xiàn)也將受到影響。一般工程項目按±0.00以下、主體封頂、竣工三個階段考評，以此檢驗項目管理目標責任過程中的完成情況，達到對項目全過程監(jiān)控、全方位管理的目的。工程項目交竣工，總、分包結算已經(jīng)審定，實際成本已經(jīng)核準，債權債務已經(jīng)確認，項目應收、應付帳款已經(jīng)核實，即可進入考評兌現(xiàn)程序。

　　落實法人層次管項目的管理理念。公司堅持“分級負責、充分授權、制度化管理”的原則展開工程項目管理工作。根據(jù)《資金管理辦法》，堅持“資金收付集中管理;資金統(tǒng)籌調度，有償使用;先計劃，后付款”，將所有工程款集中收入到公司總部，按照區(qū)域公司及項目部誰的錢進誰的賬，供誰使用，以收定支，在總部按照資金計劃統(tǒng)一支付，在中建系統(tǒng)內(nèi)第一家真正實現(xiàn)法人層次的資金收、支管理;根據(jù)《合約管理辦法》規(guī)定，將合同簽約權全部集中在公司法人層次，重大合同必須經(jīng)過合約評審委員會評審。項目堅持沒有合同不進場，沒有合同不付款，沒有合同不結算的原則;對項目總分包結算實行項目、區(qū)域、公司三級審核，結算的速度和質量明顯提高。項目一改過去只干不算的傳統(tǒng)陋習，先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審完，特別對分包結算，干完一項、結算一項，既堵死分包結算的后路，又防止了效益流失，從源頭堵塞了多年來未能堵塞的項目效益流失的黑洞;根據(jù)《物資管理辦法》規(guī)定，堅持大宗物資由公司集中采購，零散物資限價采購，降低采購成本。

　　強化過程控制，實現(xiàn)過程精品。以ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理體系為基礎，以卓越績效管理為指引，對項目管理各環(huán)節(jié)實施過程控制，實現(xiàn)過程精品。形成“總部技術、服務和監(jiān)督，項目適度授權和精確核算，專業(yè)施工隊伍和施工能力保障”的項目管理格局;以工程項目為載體，簽訂《項目管理目標責任書》，從質量、安全、工期、成本、合約、技術、物資、環(huán)保等方面細化經(jīng)營管理目標指標,加強過程考核監(jiān)控，嚴格實行“PDCA”管理循環(huán)，實施管理流程化、標準化、規(guī)范化的“精細化管理”運行機制。實施綠色施工，倡導環(huán)境保護，建設環(huán)保工程。2007年在中建系統(tǒng)首家引進ERP管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)貫穿于整個項目管理過程中，公司項目管理水平進一步提高。

　　履行社會責任，回報社會

　　誠信、創(chuàng)新、卓越、和諧是公司的核心價值觀，也是公司履行社會責任、實現(xiàn)企業(yè)愿景的基礎，公司把承擔公共責任、參與公益活動作為自覺行動，為建設和諧社會貢獻力量，體現(xiàn)了國有大型企業(yè)的風范和境界，樹立了良好的社會形象。

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