麥肯錫公司的研究證明：要留住能干的人才，就必須委派得力的人做他的上司。人才的離職很大程度上與其直接上司有關系。

　　最近國外一個大型人力資源研究機構對20000名剛離職的人員進行了調查，調查令人吃驚地發(fā)現(xiàn)，許多人離職并非是由于薪資，許多人離開公司的一個重要原因是：令人討厭的上司。那種落后的監(jiān)督管理方式是導致人才離開的重要原因。降低員工流失率，回避跳槽風險，就必須向落后的管理方式開刀。

　　舞臺讓給員工：強兵頭前無弱將

　　在這個群策群力的時代，英明領導者的神話正在破滅之中，優(yōu)秀干部的重要性可能遠超過優(yōu)秀的領導人，因此，俗語說“強將手下無弱兵”應該改成“強兵頭前無弱將”。

　　在“強將手下無弱兵”的邏輯下，“將”是主體，兵則是用來襯托將的優(yōu)秀，領導者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部屬，使他的部屬成為干練之士。但在“強兵頭前無弱將”的邏輯下，“兵”是主體，“將”是用來襯托兵的優(yōu)秀，部屬的主要工作是“推擠”他“頭前”的領導者，使他的領導者能夠以水到渠成之勢成為卓越的領導者。

　　企業(yè)想要坐擁強兵的第一步是改變領導者的心態(tài)。領導者一定要能夠先放下自己要比部屬強的想法與身段。不少企業(yè)領袖由于強將的意念作祟，總認為身為領導者必須比部屬強，容不得部屬比自己優(yōu)秀，干部的潛能也就受到局限。其次，企業(yè)要營造一個部屬能夠建立信心、發(fā)揮潛能的環(huán)境。要做到這一點，企業(yè)必須把行動的主體從領導者移轉到部屬，讓部屬認知到自己是主導者，他們才有可能成為強兵。第三，企業(yè)領袖應該盡量把各種尊榮的機會讓給員工，唯有員工受龐，他們才更能自立自強。目前，領導者享有太多的榮耀，相形之下，部屬得到的肯定太少，自信與發(fā)展都會受限，當然也就難以成為強兵了。

　　蜂擁式管理：告別“一花獨秀”時代

　　如今企業(yè)的民主決策在很大程度上仍然只局限于工廠車間和研制產品的實驗室里，與金字塔般的企業(yè)組織系統(tǒng)的頂端還相去甚遠。在熱衷于超級英雄的傳統(tǒng)思維里，人們念念不忘的是“成功的個人”。所以，說到GE肯定就是杰克·韋爾奇的GE；倪潤峰“休息”了半年，長虹就扛不住了；彭作義不幸英年早逝，竟有人擔心青島啤酒“何去何從”。人們總是把這些企業(yè)的帶頭人當作富有傳奇色彩的孤膽英雄，他們高瞻遠矚，為企業(yè)指明道路，并在此過程中為企業(yè)也為自己贏得數以億計的財富。

　　在20世紀，企業(yè)可以依靠某個人的意志或某個決策而攀上事業(yè)的巔峰，但在21世紀，那些總裁企圖控制一切的時代已走向末路。在一個越來越依賴于智慧的世界里，與一位薪水高得令人咋舌、坐在“在此拍板”的牌子后面的總裁相比，企業(yè)最高層的集體領導將更有意義。

　　也許有人會覺得一個沒有領導的生物群體會不堪一擊，但事實卻不是這樣。一只蜜蜂是微不足道的，但一個蜂群卻能置侵略者于死地?；ヂ?lián)網使公司管理更加類似于蜂群，因為信息可以在同一層次上共享，而不必自下而上傳達到總裁辦公室，再自上而下傳達到各級員工。這種方法會導致企業(yè)內部的混亂嗎？當然會的，但這不一定是壞事，因為最高管理層強加下來的千篇一律的思維方式會削弱一個企業(yè)的創(chuàng)造力。硅谷人對這一點深有體會：當程序員想要修改一段程序時，他會故意把自己和旁邊的人隔離開來，以避免與他人采取同樣的假設和系統(tǒng)。

　　由下至上：下屬、上司聯(lián)手坐莊

　　有調查顯示，在影響員工敬業(yè)與否的因素比較中，“高階主管的領導力”在國內起著主導作用；在導致員工離職的因素比較中，“直接主管不再能提供幫助”成為第一要素。從這兩個調查結果中我們可以看出，在不自覺中，員工就對自己的主管抱有了很高的期望。所以，往往在主管沒能很好地實施向下的管理時，員工很容易滋生出抱怨、不如意、失望甚至失落得干脆想辭職的情緒。但做員工的往往想不到，管理并非只是一條由上至下的單行線，也可以“倒行逆施”，是可以由下至上進行的雙行線。管理成功=下屬、上司聯(lián)手坐莊。

　　管理這個“局”，上司一方獨霸莊家之位已久，在這種情形下，管理是條由上至下的單行線。管理的外延、內涵：絕對是一種特權，只有上級領導才可以擁有；絕對是一種強勢力量，接受方能感受到其強制性和壓迫感。雙方權利：規(guī)則由上司設定，內容由上司推廣，自然而然上司得費心操持，甚至殫精竭慮；下屬們顯然沒有管理的權利，但另一面就絕對有了事不關己的消極心態(tài)，只管陪你玩兒就是了，至于玩兒得怎么樣，就看你上司的能力了。

　　改變：管理不再是單行線，而成為雙行線。管理的外延、內涵：首先要清楚，向上管理老板不是指讓你去改變老板，而是接受與了解他到底是個怎樣的人。在此基礎上，再接受老板的向下管理是不是就少了許多強迫與被動的感覺呢？雙方權利：上司的權利并沒有缺失，而下屬也握有了向上管理的權利。既然能各得其所，自然上司不用再多費、白費氣力，下屬也不用只是陪玩兒了。雙方角色：有了下屬主動的向上管理，上司也就放下了那緊繃的架勢，樂意當個教練或指點迷津者。而下屬，樂意當個學生，掀開船長的外衣?？赡艹霈F(xiàn)的結局：完美的喜劇結尾。

　　充分授權：“上君盡人之智”

　　常?？梢园l(fā)現(xiàn)，一些老板或主管每天坐鎮(zhèn)在辦公室內，下面的員工難得見他離開辦公室?guī)状?，好不容易走出辦公室大門，不是外出洽談公事，再不就是出來緊盯員工的工作進度，見到表現(xiàn)不佳的員工，更是要叮嚀上幾句，為的就是讓員工心生警惕，以便能更謹慎于工作。

　　至于員工，心里又是怎么想的呢？對于老板(主管)的緊迫盯人，員工內心想必是大感壓力，難免工作情緒會受到影響，又若在上位者總是以責罵多過于鼓勵，可想而知，結果員工不但燃不起工作熱忱，企業(yè)上下的鴻溝也會更形擴大。最后，老板的用心良苦，反倒成了阻礙員工進步成長的絆腳石。

　　事實上，企業(yè)內部應該建立在一種和諧的伙伴關系中，由上位者所扮演“領導”的角色，帶領所有員工朝向同一個目標邁進；唯有建立起真誠的伙伴關系，才能將上下彼此的距離拉近，而避免形成階層。當然，上位者如果堅持秉持過去“階級、權威”的態(tài)度，自然是無法與員工融入。另外，充分的授權予員工，也是身為一領導者相當重要的工作。

　　我們會發(fā)現(xiàn)有些主管，表面上將工作交由部屬全權處理，可是心里卻是很不放心，因此，在過程中便多加干涉，或者給予員工過多的建議或想法，如此一來，員工僅獲得形式上的授權，而事實上則是創(chuàng)意處處受限、無法發(fā)揮，心里頭當然不是滋味。透過完全授權的方式，不僅可以訓練員工處理問題時的應變能力，同時，在處理過程中也能將員工的創(chuàng)意、潛能激發(fā)出來；此外，授權的動作，也是一種基于對員工信賴的表現(xiàn)，這種做法會使員工感受到企業(yè)的尊重及重視，并有助于建立起企業(yè)內的信賴關系。

　　給員工多一點的權利和空間吧！當然，領導者必須時時保持關心的態(tài)度，了解員工在處理事情上是否遭遇了困難？需不需要協(xié)助排解？對于員工好的表現(xiàn)，也要給予適當的支持鼓勵，這樣一來，必定能培育出一群有責任、肯擔當的創(chuàng)意人才，及充分授權、分工、和諧的企業(yè)文化！

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