優(yōu)秀的中層都是相似的，糟糕的中層各有各的糟糕之處！
　　“糟糕的中層”各有各的糟糕之處，有的能力有欠缺，有的品行不過關，有的得不到上級信任，有的不能受下屬擁戴，有的擺不平其他“兄弟姐妹”關系，拋開這些表面上的“五顏六色”，到底“糟糕的中層”產生這些“糟糕現象”的深層次原因是什么？他們如何擺正自己的角色定位？本刊為此訪問了管理培訓專家、劍橋國際培訓師導師章哲先生。章哲對于中層管理有較深入的研究，早在上世紀90年代他就設計并主講了《高績效的中層管理》、《管理者角色》、《管理者行為》等系列課程，并受到企業(yè)歡迎。

　　《人力資本》：我們現在談論糟糕的中層，在您的研究中，人們對于中層有哪些負面的看法？

　　章：曾經有文章把中層管理人員劃分為三類：第一類叫“恐龍型”中層經理，這類經理能力很強，但是卻常常要和上司“談一談”。第二類叫“奴才型”中層，滿意其忠誠，但不滿意其能力。第三類叫“小媳婦型”中層，唯唯諾諾，像個受氣包。以上三類，其實都是對中層負面的看法。

　　除了以上負面看法外，大家還經常提到，有些中層還出現這樣一些問題：

　　第一，“上邊想、下邊望，中間有個頂梁杠”，意思是公司很多想法、目標、創(chuàng)新的東西一到中層那就頂住了，像個“腸梗阻”。很多中層都有雇傭思想，“拿人錢財，替人消災”，沒有把企業(yè)看成是自己的。

　　第二，忙就是好。很多中層認為“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是發(fā)揮了中層該有的作用，考慮得不多。

　　第三，歸罪于外。很多事情歸罪于老板、歸結于企業(yè)、歸結于市場、歸結于下屬，歸結其它部門等等。認為下屬現在能力比較差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也沒有辦法。

　　第四，存在“等、靠、要”思想。很多中層不去創(chuàng)造條件，而是等條件具備了再說。

　　第五，局限思考。有些中層只考慮部門利益、小集體利益，不從全局利益考慮問題，導致了部門分割，相互不配合，甚至部門之間相互推諉扯皮、拆臺等現象。

　　以上現象都是對中層負面的看法，也是人們談“糟糕的中層”們的糟糕表現。

　　《人力資本》：為什么中層容易產生這些問題？

　　章：這是由于中層本身角色特點所決定的。

　　中層的角色特點一是：中層的多維度管理。中層是“上有老、下有小、中間還有兄弟姐妹找”，面對上司、下屬、同事、客戶等等關系需要處理。每處理一個問題增加一個維度，處理問題的復雜度就成N次方增長。中層比起高層、基層處理問題的復雜度要大得多，所以復雜度決定了中層經理工作的復雜度是較大的。

　　特點二，業(yè)務與管理的兩難。中層在公司里既要做業(yè)務，又要做管理，這就面臨著到底是做業(yè)務還是做管理的“兩難”。中層既要懂業(yè)務，又要在管理方面發(fā)揮自己的作用。在很多企業(yè)里面，都是以業(yè)務為導向，為了業(yè)務，必然在管理上就會松弛或者說不到位。中層常常是“按下葫蘆起了瓢”。

　　第三，創(chuàng)新與守成的兩難。中層管理人員既要創(chuàng)新又要守成，企業(yè)不創(chuàng)新是不行的，而維持現有的管理制度、現有工作流程也很重要，其實在很多企業(yè)里創(chuàng)新難，但是維護現有管理制度、流程等更難。中層既要維護工作的制度、流程，又要創(chuàng)新，不像公司的高層，主要在創(chuàng)新，也不像在基層，主要在執(zhí)行，這對中層經理來說是一個挑戰(zhàn)。

　　第四，短、多、瑣、淺。按國際上的調查，中層經理的工作陷進了大量突發(fā)的活動當中，平均一項活動不少于9分鐘，國內標準更為嚴重。他們的工作大多是在很短的時間內要做出決定。多，事情很多?，?，瑣碎雜亂。小，很小。淺，來不及思考就要處理，思考不到位，整天當“救火隊”隊長。

　　很多企業(yè)責備中層不到位，其實有相當一部分是由高層造成的?，F在很多高層就像“移動靶”，今天移動過來，明天移動過去，變來變去，今天一個主意，明天一個想法。在創(chuàng)新的口號下想干什么就干什么，搞得中層不知所措，剛定下來就變了。從而導致中層沒法穩(wěn)定地發(fā)揮自己的作用，導致很多行為不可預測，把這些傳達到基層那里，基層就會責備中層變來變去，中層人員不負責任等等。這實際上是由公司高層變來變去造成的。

　　《人力資本》：中層人員本身的兩難處境似乎決定了他們天生是“糟糕”的角色。他們該如何把握自己的角色定位？

　　章：中層管理人員的位置確實非常特殊。對下他是上司的替身與代表，其言行代表著公司和上司；對上，他要遵守作下級的職業(yè)準則，嚴格執(zhí)行上級決定。很多中層之所以“糟糕”是因為他們不能把握好自己的角色，出現各種“角色錯位”現象。

　　第一種是把自己錯位成“民意代表”。有些中層往往要代表群眾，代表基層和上司談談，當下屬有什么抱怨的時候，他馬上就站出來，抱打不平，替下屬和上司談判來了。很多中層認為我向上級反映情況，我把來自基層的想法反映給上司難道不對嗎？這種初衷是對的，但注意你不是“民意代表”、不是“群眾領袖”，因為你的職務是被任命的，不是被選舉的。員工有話愿意同你講，并不是因為你能代表他們，而是你被任命在這個職位上。實際下屬在向你抱怨的時候，他其實是在向公司抱怨，而不是在向你這個人抱怨，你在這個職位上，就應該向下屬解釋和說明。而有些中層往往說這是公司定的，上面就這么要求的，或者你去問公司。實際上這就是沒有履行自己的職責，從而出現角色錯位。

　　有些中層經理在向上司反映“民意”的時候，往往成了上司的對立面，替基層說話。誰是好人，他是好人，誰是惡人，他的老板是惡人，所以在公司里面往往只有一個惡人，那就是老板，所有中層都是好人，都要替員工說話，都要代表員工利益。

　　第二，錯位成領主。很多中層當被任命為部門經理的時候，往往把這一畝三分地看成自己的了，自己說了算，這也是一種角色的錯位。

　　第三種錯位，向上錯位。有些中層往往自己的一畝三分地還沒有種好，偏偏替老板操心。有句丑話叫“屁股決定腦袋”，實際上你坐在什么位置上想什么位置上的事，說什么位置上的話；結果有些中層經理往往天天替老板操心，而忘記自己的一畝三分應該怎么來種。我們說：經理人不僅要正確地做事，還要做正確的事。有些經理往往誤解了這句話，我不僅正確地做事，還要做正確的事，不正確的事我不做。這種想法是錯誤的，因為當你這么想的時候，你已經向上錯位了，由你當法官來判別你上司的決定是正確還是錯誤。其實作為下屬你無權評判你老板的對錯，你老板決定的對錯最終只能由市場來判斷，或者由他的上司來判斷，而不是由你來判斷。有些中層認為上司不對就不執(zhí)行或者打八折執(zhí)行或者拖延，這樣很多組織的目標、戰(zhàn)略怎么能夠得到貫徹呢？

　　第四種錯位，就是把自己錯位成“自然人”。有一個企業(yè)新來了一名員工，上班的第三天就辭職了，當老板問中層這個員工為什么要辭職呀！中層說：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辭職”。仔細一了解原來是這樣的，新員工上班的第二天，中層就對他說：“你怎么跑我們公司來上班了，我們公司都兩個月沒有發(fā)工資了”。我們想一下，兩個月沒發(fā)工資誰高興？誰都不高興了。不高興你應該向你的上司講，你不應該在你的下屬面前抱怨、發(fā)泄不滿，實際上這時候你就把你錯位成“自然人”了。你作為中層，在下屬面前是一種職務行為，代表公司，而不是代表你個人。這樣的例子非常多，比如會上不說，會下亂說，把自己錯位成“自然人”。“自然人”的表現就是想怎么樣就怎么樣，當然這是不好的。


　　《人力資本》：這些主要是“在上司面前作為下屬”的角色錯位，那么，作為“下屬的上司”，他們在下屬面前有沒有角色錯位現象？

　　章：作為上司，中層在下屬面前的角色應該是管理者、領導者，應該是游戲規(guī)則的制定者和維護者，這個角色應該是很明確的，但很多中層也往往出現錯位。具體的錯位有以下四種：

　　首先，比較常見的是錯位成“業(yè)務員、技術員”。本來中層應該是管理者，應該作計劃、組織、協調、控制，通過他人來達成組織目標。通過他人來達成組織目標不是件容易的事情，但很多中層忘記了自己是管理者，把自己看成業(yè)務人員、技術人員。這樣的中層往往事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細自己很辛苦，但往往越干越被動，結果“這個經理特別能干，但是大樹底下寸草不生”。公司提升這樣的中層犯了雙重的錯誤：我們失去了一個好的業(yè)務人員、技術人員，得到一個糟糕的中層管理人員。

第二，“老好人”的錯位。有些中層往往當老好人，誰也不得罪，為了維護關系，犧牲原則，犧牲目標，你好我好大家好，這種老好人錯位也是很常見的。

　　杰克·韋爾奇剛剛當上CEO的時候，被人稱為“中子彈杰克”，他到處裁人、降薪，誰都不高興，可杰克·韋爾奇仍然堅持。因為他知道經理人不是企業(yè)請的保姆，把大家都哄高興了，而是能給企業(yè)創(chuàng)造價值的經理，是為了實現組織目標而來的。

　　第三，“官僚”錯位。中國有著幾千年官本位文化，中層受到這些污染，當了經理之后，認為我是“官”我就是管你的?；蛘咭詣輭喝耍懵犚驳寐?，不聽也得聽；或者高高在上、頤指氣使；或者 “玩弄權術”，這些都是 “官僚”做法。作為經理應該是個“領導者”，應該靠自己的影響力去影響下屬，而不是靠權力去“壓”下屬。

　　第四，個性化管理。有很多企業(yè)中層的個性化管理很嚴重。個性化管理也就是隨意性，自己想干什么就干什么，想開會就開會，自己定的事說不算就不算了，計劃變來變去，往往還振振有詞。

　　《人力資本》：中層經理在與自己平級或平行的中層經理面前又是什么角色？

　　章：中層之間比較理想的處理關系是“內部客戶關系”。很多企業(yè)反映中層之間關系難處，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆臺。公司里中層之間的矛盾、沖突是最多的，也最讓老板們頭疼的。譬如，為了一件小事扯來扯去；重要的事兒踢來踢去；只關心本部門的利益；只認為自己部門重要，別人都應該為自己部門服務，等等。

　　之所以出現這些情況，就是我們沒有從“內部客戶關系”的角度來理解中層經理之間的角色。一個中層管理人員組織為什么需要他的存在，比如，一個財務部經理，為什么要存在呢？就是因為他要對老板有產出，對公司會計制度要有產出，對公司其它部門也要有產出，比如生產、銷售匯對、結算等方面財務服務，他對外部客戶也有產出，比如銀行等。正因為他有產出，才會有價值，也就是以“內部客戶關系”來判斷他的價值。如果公司里全體中層經理都能夠將其他部門和同事看成自己的內部客戶，那些互相扯皮、推諉、相互指責、彼此埋怨的現象就會大大減少。

　　《人力資本》：中層經理們要處理好自己作為下屬、上司、同事等等的關系，把握好自己的角色定位。除此之外，其它還需要注意哪些問題？

　　章：角色管理是身為中層者需要面對的第一個重要問題，而要成為一個高績效的中層，其它方面的“修煉”也必不可少。

　　首先，中層應時刻牢記“績效導向”。中層往往不像高層那樣，需要對最終的價值負責，而中層作為管理的一個環(huán)節(jié)或一個部門，他們無法對整個事情的結果負責，因此，他們往往會忘記“績效導向”——追求企業(yè)目標的價值，而往往會偏移到其它方面，比如員工關系、態(tài)度等方面來進行判斷。

　　績效就是圍繞組織目標而要進行的產出，“績效導向”中層來講，就是要時刻把握“我們組織的績效是什么”、“我所在崗位的產出是什么”。中層往往容易“只見樹木不見森林”，比如，銷售部門認為我們只做銷售，忘記了組織的績效不僅僅是銷售量，還有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。這就需要組織對他的組織目標有一個明確的界定。

　　其次，中層要處理好“心態(tài)問題”。企業(yè)高管層一般是站在經營者或所有者的角度來看待成本、利潤、發(fā)展，而中層往往沒有高層看得遠、深，也往往沒有高層有責任心。中層管理人員雇傭思想比較嚴重，我是打工的，你給我錢，我就替你干活，較少能把企業(yè)看成是自己的事業(yè)。有些中層心態(tài)比較消極，歸罪于外，歸罪于上司、下屬，往往都是別人造成的。很多中層說“老板怎么樣、公司制度怎么樣”所以我沒辦法，其它部門不配合，我也沒有辦法，歸罪于外。消極思想對中層管理人員作用的發(fā)揮是有害的。

　　作為一個中層處在人生發(fā)展的中途，你要往前發(fā)展，你要為這個事業(yè)盡職盡責地工作，只要這樣才能取得各方面的支持，才能不斷向前發(fā)展。如果你的心態(tài)僅僅是“雇傭”思想，一切歸罪于外的話，作為中層就很難往上走了。

　　第三，溝通問題。溝通是所有問題的關鍵，溝通能力是中層管理人員最基本的能力。很多中層工作起來力不從心，往往可以歸結到“溝通能力不足”。管理老板、激勵下屬、團隊建設、和同級溝通、和客戶溝通等等，無時無刻都需要良好的溝通。因此，中層管理人員溝通能力的改善至關重要。

　　最后，要關注細節(jié)。管理無大事，很多大事也還輪不到中層拍板，因此，中層尤其要關注細節(jié)。細節(jié)做不好，再美好的愿望也落實不了。

　　關注細節(jié)的改善要從幾個方面入手：第一，職業(yè)化。作為中層關鍵要職業(yè)化，職業(yè)化可以讓大家的動作標準。第二，心態(tài)要平和。做事不要想的很大、很遠，要從大處著眼，小處著手，一步一個腳把自己的工作做好。第三，追求卓越。要將工作做得盡可能好些，比如每天進步一點點等等。

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