需要指出的是，如果培訓(xùn)經(jīng)理在向有關(guān)管理者了解其哪些下屬人員需要進(jìn)行什么培訓(xùn)時(shí)，通過(guò)一定的方法對(duì)他們的經(jīng)驗(yàn)判斷加以引導(dǎo)，則這種方法能夠收到較好的效果。比如，向被提問(wèn)者展示或與他們一道定義其下屬崗位人員的勝任能力模型，來(lái)幫助他們分析其下屬人員哪些能力比較欠缺，進(jìn)而做出需要進(jìn)行什么培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)判斷。又比如，向被提問(wèn)者展示或者與其一道分析和定義其下屬崗位人員的任務(wù)模型（說(shuō)明：這是我在兩年提出來(lái)的一個(gè)用于分析培訓(xùn)需來(lái)的方法，實(shí)踐證明這個(gè)方法在分析培訓(xùn)需求時(shí)十分有效。這一方法的大致內(nèi)容是，分析和定義特定崗位人員實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的流程，在此基礎(chǔ)上分析相關(guān)人員在哪些工作環(huán)節(jié)的能力比較薄弱。其薄弱之點(diǎn)就可能是需要通過(guò)培訓(xùn)加以改善的方向。比如，一位管理者的通用任務(wù)模型或?qū)崿F(xiàn)管理目標(biāo)的工作流程應(yīng)該是：制定團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)→分解目標(biāo)并相互承諾→制定和審議工作計(jì)劃→工作計(jì)劃的監(jiān)督實(shí)施→問(wèn)題分析與解決→下屬培訓(xùn)、輔導(dǎo)和激勵(lì)→下屬工作幫助和支援→總結(jié)和獎(jiǎng)罰。當(dāng)上級(jí)管理者據(jù)此“模型”分析其下屬管理人員的管理能力時(shí)，便能夠輕易地看到他們的在哪些管理工作環(huán)節(jié)的能力比較薄弱，而比較薄弱的環(huán)節(jié)，就可能是需要通過(guò)培訓(xùn)加以改善的地方。我將在本系列文章的第24篇專門(mén)介紹這一方法，敬請(qǐng)關(guān)注。你如果感興趣，也可以閱讀我和秦俐女士合著的《成就卓越的培訓(xùn)經(jīng)理》一書(shū)，在該書(shū)的第三章也有專門(mén)介紹）也可以幫助被提問(wèn)者對(duì)哪些人員需要進(jìn)行什么培訓(xùn)做出有效的經(jīng)驗(yàn)判斷。此外，由于被提問(wèn)的管理者可能并不了解培訓(xùn)，他們并不知道哪一培訓(xùn)方式和哪類培訓(xùn)師更能實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。所以，培訓(xùn)經(jīng)理在通過(guò)管理者的經(jīng)驗(yàn)了解特定人員的培訓(xùn)需求時(shí)，還應(yīng)同時(shí)向他們說(shuō)明各種可能選擇的培訓(xùn)方式和各類培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn)。
 但是，這一獲取培訓(xùn)需求的方法也有其局限性。
其局限性在于，公司領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)管理者可能并不懂得如何做培訓(xùn)。在這種情況下，如果培訓(xùn)經(jīng)理不能從上述三個(gè)方向（提供勝任能力模型、任務(wù)模型、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)師的分類說(shuō)明），則他們很可能無(wú)法有效地判斷其下屬員工哪些能力不足抑或是需要通過(guò)培訓(xùn)提高哪些能力，以及應(yīng)采取哪些方式和哪類培訓(xùn)師來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)榇嬖谶@種局限性，當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)和直線部門(mén)的管理者直接指出要讓他們的下屬員工進(jìn)行什么內(nèi)容和方式的培訓(xùn)時(shí)，最終的培訓(xùn)效果可能并不理想或者可能出現(xiàn)不經(jīng)濟(jì)。

    此外，由于這種獲取培訓(xùn)需求的方法比問(wèn)卷調(diào)查法更為簡(jiǎn)便（指不向被提問(wèn)者提供相關(guān)勝任能力模型、任務(wù)模型、培訓(xùn)方式和培訓(xùn)師的分類說(shuō)明），僅僅采用此種方法來(lái)獲取培訓(xùn)需求，將不利于培訓(xùn)經(jīng)理的成長(zhǎng)，因?yàn)榧兇獍催@種方法獲取培訓(xùn)需求信息，毫無(wú)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的人分分鐘也能做到。

 

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