隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，面對(duì)外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才，并使員工能夠跟我們企業(yè)共同成長(zhǎng)？最早企業(yè)采用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現(xiàn)在這些已經(jīng)不靈了，很多人對(duì)這些已經(jīng)不看重了。企業(yè)已經(jīng)在實(shí)踐中總結(jié)出很多有中國(guó)特色的說(shuō)法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。

　　但這也并不能阻擋人員流動(dòng)的腳步，由于工作的原因，我經(jīng)常會(huì)收到一些簡(jiǎn)歷，前幾年還看得到有些人在一個(gè)單位工作十年、八年的，現(xiàn)在經(jīng)常遇到的是工作三、四年，已經(jīng)換了六個(gè)單位，這種現(xiàn)象現(xiàn)在越來(lái)越多。當(dāng)然，對(duì)于那些三十歲還不到，已經(jīng)換了五六個(gè)單位，每個(gè)單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作太頻繁絕不是什么好事。

人員流動(dòng)的成本分析
　　過(guò)去人力資源管理在企業(yè)所受的重視程度不夠，主要是不能向股東、向高管人員證明它對(duì)財(cái)務(wù)的影響。因此，我們做了大量的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)一些很有價(jià)值的數(shù)據(jù)，比如關(guān)于人員流動(dòng)的成本，我們的調(diào)查表明，企業(yè)花在人員流動(dòng)上的成本，大約是支付給雇員年薪的1.5到3倍。也就是說(shuō)如果一個(gè)人原來(lái)的年薪是10萬(wàn)元，他跳槽了或因故離職了，那么起碼在一年之內(nèi)，公司投在新的繼任者身上的錢(qián)，比他前任的年薪要多1.5到3倍，也就是大約15萬(wàn)到30萬(wàn)，這還只是花在人員更替上的看得見(jiàn)的費(fèi)用，實(shí)際上人員更替，必然會(huì)產(chǎn)生效率低下、工作延誤等等潛在的費(fèi)用。有時(shí)候，新人接手往往意味著他想要重建一套東西，這肯定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花更多的錢(qián)。

在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，如果人員流動(dòng)率降低5%，這對(duì)企業(yè)將意味著什么呢？
　假設(shè)一家企業(yè)花在一個(gè)員工身上的年總成本是4萬(wàn)美元（工資僅僅是總成本中的一部分），我們的計(jì)算基準(zhǔn)是，花在人員流動(dòng)上的成本為保留一個(gè)人員費(fèi)用的1.5倍，如果這家企業(yè)有10000人，每年人員流動(dòng)率降低5%的話，就可降低成本3000萬(wàn)美元（見(jiàn)表一）；如果這家企業(yè)有5000人，則可降低成本1500萬(wàn)美元，也就是說(shuō)每1000個(gè)人可降低300萬(wàn)美元。

　　同樣，對(duì)國(guó)內(nèi)1000人的企業(yè)，我們還是拿1.5倍做基準(zhǔn)，以員工年總成本10萬(wàn)元人民幣計(jì)算，人員流動(dòng)率降低5%的話，就可以給企業(yè)省下750萬(wàn)元人民幣。

人才就是具備企業(yè)所需技能的人
　　什么人是人才？什么人才值得留？在傳統(tǒng)的觀念里面，忠誠(chéng)、苦干、投入、具備專(zhuān)長(zhǎng)的人是人才。這個(gè)人一年可以干別人三年的活，以廠為家，以企業(yè)為家，下班也不休息，甚至周末都不回去?，F(xiàn)在的人才觀則是在看重學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，更關(guān)注實(shí)際能力，比如口頭表達(dá)能力、人際關(guān)系處理能力、團(tuán)隊(duì)精神、分析能力、計(jì)算機(jī)運(yùn)用能力等。企業(yè)開(kāi)始由用“好人”,向用具備實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的技能的“有用的人”轉(zhuǎn)變。

　　美國(guó)蘋(píng)果公司總裁曾提到一個(gè)人才觀:企業(yè)內(nèi)有四類(lèi)人，既聰明又能干，能干但不聰明，不能干但聰明，既不聰明也不能干。他提到如果要裁人的話，會(huì)先裁庸人，也就是那能干而不聰明的。因?yàn)樗宦斆?，但是他又特別能干，他干的越多如果方向錯(cuò)的話，破壞就越大。這跟我們以前的人才觀是很不一樣的。

年輕人在想什么
　　在流動(dòng)率比較高的企業(yè)，薪酬待遇有時(shí)候并不是最重要的。心情舒暢、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等等，這些被擺在更加突出的位置?，F(xiàn)在很多年輕企業(yè)的員工平均年齡只有30歲，學(xué)習(xí)和發(fā)展對(duì)這些年輕人來(lái)講尤為看重。他們想要的是整個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃，在一個(gè)發(fā)展比較迅速的企業(yè)里面，有的人開(kāi)始只是一個(gè)銷(xiāo)售代表，賣(mài)了幾個(gè)大單后提到銷(xiāo)售經(jīng)理，在很短的時(shí)間，又扶搖直上，升到了銷(xiāo)售總監(jiān)，然后他就不知道該干什么，下一步該怎么發(fā)展了？企業(yè)更不知道，這對(duì)企業(yè)來(lái)講，肯定不是一件值得稱道的事。

人力資源部該做什么
　　人力資源管理是個(gè)很龐大的體系，就中國(guó)企業(yè)當(dāng)前要做的人力資源管理工作，我想可以概括為三條，一個(gè)是工作分析，一個(gè)是績(jī)效考核，再一個(gè)就是薪酬激勵(lì)。首先你得有工作崗位說(shuō)明書(shū)，有崗位職責(zé)劃分、崗位的評(píng)估:其次就是業(yè)績(jī)管理從部門(mén)到個(gè)人，哪些適合MBO、哪些適合目標(biāo)管理；最后就是薪酬體系的設(shè)計(jì)。

　　除了這些以外，一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)崗位或一個(gè)人的職位空缺以后，用什么樣的辦法，能夠事先有一套制度能夠保證這個(gè)空缺在最短的時(shí)間補(bǔ)上，是需要一個(gè)人力資源管理信息系統(tǒng)來(lái)支撐的，這對(duì)人力資源管理是一大考驗(yàn)。


商業(yè)伙伴——人力資本未來(lái)的模式
　我現(xiàn)在已經(jīng)聽(tīng)到有三大企業(yè)不設(shè)人力資源部，而叫商業(yè)伙伴或是商業(yè)盟友。國(guó)外現(xiàn)在已經(jīng)有將近10%的企業(yè)，開(kāi)始把人力資本的支出劃歸到資本投入項(xiàng)目當(dāng)中，而不是直接劃到企業(yè)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中，也就是說(shuō)，把人力資本的支出當(dāng)作一種投資，而不是費(fèi)用，同時(shí)還要講究投資回報(bào)率。這個(gè)最新的趨勢(shì)，是值得我們中國(guó)企業(yè)關(guān)注的。

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