不讓上下級(jí)之間出現(xiàn)“虛焊”
　　一家公司的老總時(shí)常發(fā)現(xiàn)，他布置了工作以后，下級(jí)并沒(méi)有主動(dòng)去執(zhí)行。后來(lái)，一位下級(jí)對(duì)他說(shuō)，那是因?yàn)橄录?jí)做完工作后，要排隊(duì)等待上級(jí)的批復(fù)。這個(gè)等待的時(shí)間往往很長(zhǎng)，時(shí)間久了，大家就形成了一個(gè)習(xí)慣——不急。
　　這個(gè)現(xiàn)象被德魯克稱為“組織中上下級(jí)之間出現(xiàn)的虛焊”——避免出現(xiàn)這一現(xiàn)象的關(guān)鍵，是上級(jí)要重視合理授權(quán)問(wèn)題。
　　韋爾奇認(rèn)為，自己最好的管理經(jīng)驗(yàn)就是授權(quán)。他說(shuō)：“我授權(quán)讓其他人盡職盡責(zé)地去完成他的工作——也許有時(shí)候這些下級(jí)做得并不合我的心意，但我知道從公司的角度看是對(duì)的，我都會(huì)接受下來(lái)——我的工作就是這些。”
　　現(xiàn)在，不少國(guó)際化大公司的管理者在休假的時(shí)候，不會(huì)過(guò)問(wèn)公司的日常事務(wù)。德魯克說(shuō)，“一個(gè)好的管理者會(huì)讓每一個(gè)下級(jí)知道他們應(yīng)該做什么，能夠做什么，如果每一項(xiàng)具體的事情都需要上級(jí)批準(zhǔn)，下級(jí)就會(huì)懈怠，只等著上級(jí)為他做出決定——更多的時(shí)候，需要下級(jí)自己做出決定。”
　　而要做到這一點(diǎn)，管理程序的設(shè)計(jì)要做到精細(xì)。比如，一個(gè)請(qǐng)示報(bào)告從哪一級(jí)到哪一級(jí)需要多長(zhǎng)時(shí)間，一個(gè)投訴在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成調(diào)查并給予處理結(jié)果等等，都應(yīng)該規(guī)定出明確的時(shí)間。

保持員工的服務(wù)熱情
　　銷售公司的效益最終要通過(guò)銷售終端來(lái)體現(xiàn)。而成年累月地和顧客接觸的加油站基層員工，如何保持工作熱情，就成了精細(xì)化管理中的一個(gè)重要方面。
　　我們經(jīng)常會(huì)看到加油站前廳的地上有積水、碎屑，甚至還會(huì)看到員工光著膀子在自來(lái)水管下沖涼，或者一副懶洋洋的樣子面對(duì)顧客……這些情況的出現(xiàn)并不奇怪，有這樣表現(xiàn)的大多是我們的“老”員工。精細(xì)化管理的一個(gè)重點(diǎn)，就是要有相應(yīng)的措施，給予這些老員工以必要的刺激，使其保持工作中的熱情。
　　要教會(huì)加油站的員工如何處理特殊情況，混油、加錯(cuò)油、收錯(cuò)款或面對(duì)質(zhì)疑、面對(duì)指責(zé)甚至謾罵時(shí)，應(yīng)該如何說(shuō)、如何做；教會(huì)員工面對(duì)不同的問(wèn)題用不同的方法去處理；教會(huì)員工哪些問(wèn)題需要馬上求得上級(jí)的幫助，哪些情況自己就可以果斷給出答案……這些問(wèn)題應(yīng)該列入公司的日常培訓(xùn)內(nèi)容。

與第三方協(xié)同發(fā)展
　　在銷售過(guò)程中，銷售公司經(jīng)常與被稱為第三方的供應(yīng)商、工程承包商、運(yùn)輸商等發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，這里面的精細(xì)化管理也是一個(gè)需要注意的節(jié)點(diǎn)。
　　現(xiàn)在，國(guó)際化大型公司普遍會(huì)把與第三方合作的部分，納入自己的安全與內(nèi)控管理體系，要求第三方合作者認(rèn)同公司的管理理念，使用公司的管理辦法。
　　中油碧辟在物流配送上，采用的是第三方物流配送。開始的時(shí)候，負(fù)責(zé)運(yùn)送的汽車仍由運(yùn)輸公司負(fù)責(zé)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)配送效果并不理想，運(yùn)輸公司及司機(jī)個(gè)人因收入不理想而有怨言。后來(lái)，他們改變了配送計(jì)費(fèi)方式，將運(yùn)輸車輛納入公司的管理體系，從裝油到卸油的每一個(gè)環(huán)節(jié)，均由公司統(tǒng)一調(diào)度，就連行車路線也由公司根據(jù)路況進(jìn)行合理安排，運(yùn)輸過(guò)程實(shí)施全面監(jiān)控。結(jié)果是配送效率大大提高，運(yùn)輸公司和司機(jī)的收入都得到相應(yīng)的增加，最后的局面是皆大歡喜。

避免進(jìn)入八個(gè)誤區(qū)
　　一是把精細(xì)化管理當(dāng)成不易實(shí)行的難題。認(rèn)為精細(xì)化管理難以實(shí)行的人很多是新管理思維的熱情實(shí)踐者，認(rèn)為精細(xì)化管理的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)陳舊，抱著不信任的態(tài)度。
　　二是把精細(xì)化管理簡(jiǎn)單IT化。認(rèn)為推精細(xì)化管理就是實(shí)現(xiàn)信息化，就是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)升級(jí)，過(guò)于迷戀IT系統(tǒng)和技術(shù)，而不重視IT背后的流程合理化和IT系統(tǒng)的實(shí)效性。
　　三是把精細(xì)化管理世俗化。認(rèn)為精細(xì)化管理就是把事情做得更細(xì)一點(diǎn)、分析得更深入一點(diǎn)，就是在推進(jìn)精細(xì)化管理了。
　　四是把精細(xì)化管理孤立化。常常在一個(gè)部門推進(jìn)精細(xì)化管理，而其他的部門則原地踏步，這是因?yàn)?，我們沒(méi)有把推進(jìn)精細(xì)化管理看成是協(xié)同一致的管理模式。
　　五是把精細(xì)化管理形式化。追求流程的完美、表格的精細(xì)、文字表達(dá)的精致，卻很少考慮執(zhí)行得如何。
　　六是把精細(xì)化管理過(guò)于復(fù)雜化。認(rèn)為精細(xì)化管理就是要做得很復(fù)雜才行。精細(xì)化管理相對(duì)于粗放式管理而言，肯定要復(fù)雜得多，但是如果對(duì)于“復(fù)雜化”的度把握得不好的話，執(zhí)行的人理解不了消化不了，則不可能達(dá)到相應(yīng)的執(zhí)行效果。
　　七是把精細(xì)化管理靜態(tài)化。精細(xì)化管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)化的過(guò)程，應(yīng)該是一個(gè)從粗放到比較粗放、再到稍微精細(xì)、到比較精細(xì)、最后到很精細(xì)這樣一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。
　　八是把精細(xì)化管理競(jìng)賽化。通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽的方式來(lái)推進(jìn)精細(xì)化管理，在初始階段對(duì)于提高大家的認(rèn)識(shí)和提高大家的參與意識(shí)，是一個(gè)不錯(cuò)的手段，但從長(zhǎng)期看，精細(xì)化管理的有效實(shí)施，依靠的不僅僅是一兩次的勞動(dòng)競(jìng)賽。（來(lái)源：油商周刊 　策劃 夏鵬舉 主筆 李文彥 梁 晶）

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