一，集團(tuán)運(yùn)作與各個層面的巨變
這次世界500強(qiáng)評完以后，中外都發(fā)出了驚嘆，發(fā)現(xiàn)真正的世界500強(qiáng)的牛人，未來企業(yè)都在玩產(chǎn)業(yè)組織，把一個產(chǎn)業(yè)鏈條組織起來，而一些弱勢企業(yè)，還在做產(chǎn)品。
牛集團(tuán)們在總部，子集團(tuán)，業(yè)務(wù)單元三個層面都發(fā)生了巨大的變化。
一，總部由傳統(tǒng)的投資中心，走到了主業(yè)加大投行，到這個境界上去。那么整個集團(tuán)掙什么方面的錢，集團(tuán)層面的利潤，有機(jī)遇紅利，影響力紅利，協(xié)同紅利，產(chǎn)業(yè)組合紅利，調(diào)控紅利，遠(yuǎn)見紅利，和各個板塊的貢獻(xiàn)構(gòu)成。其中各個板塊的貢獻(xiàn)，越牛的企業(yè)里面，各個板塊的貢獻(xiàn)相對趨于越小，而整個集團(tuán)運(yùn)作出來的利潤趨于越高.
二，各個子集團(tuán)由利潤中心逐步向產(chǎn)業(yè)整合中心走去，子集團(tuán)的利潤由戰(zhàn)略性及霸權(quán)性資產(chǎn)，資源獲取，行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)卡位等等方面獲得。
三，純粹靠著產(chǎn)品和服務(wù)利潤來運(yùn)作的經(jīng)營單元也發(fā)生了劇變了，他們已由成本中心走向優(yōu)異中心，哪怕在標(biāo)準(zhǔn)成本，在給定的資源之下，也要做出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
這就是整個管控體系所發(fā)生的變化，母公司層面、子集團(tuán)層面、孫公司或經(jīng)營單元層面，都共同發(fā)生了巨大的變化。
而單純只獲取產(chǎn)品或服務(wù)利潤的這個概念，已經(jīng)被產(chǎn)業(yè)層面利潤和集團(tuán)層面利潤所替代。
              二，管控在三個維度的巨變
與此相關(guān)的，就是全球范圍里面的管控大革命。管控的變化深刻的發(fā)生在三個維度
第一個維度就是治理，主要解決母公司如何做好一個強(qiáng)勢出資人，使得子公司董事會與母公司保持一致。
出資人們已經(jīng)意識到自己可以在治理體系的設(shè)計的六個方面進(jìn)行預(yù)埋：章程，議事規(guī)則，專業(yè)委員會，董事會運(yùn)作，董事會和經(jīng)理層間分權(quán)，以及經(jīng)理層做工作細(xì)則。
于是，母公司按照自己的出資意圖，按照積極股東的概念來進(jìn)行我的治理體系的設(shè)計，治理體系的運(yùn)作，治理體系的支撐，從而做到?jīng)Q勝總在開戰(zhàn)前，不管在我全資、絕對控股、相對控股、50、50合資或者參股里面，能夠極大化地放大我的利益，做到控制力大于控股比例。
在治理上極大化地放大我的利益，一則在法理上，把我所有的法理最大化，另外母公司從子公司里拿到他的現(xiàn)金，質(zhì)押權(quán)、抵押權(quán)，子公司的無形資產(chǎn)、殼資源，子公司所有的商機(jī)、資源，我都可以拿到母公司層面來用。
典范就是德隆集團(tuán)。德隆集團(tuán)查實(shí)的凈資產(chǎn)13個億，德隆集團(tuán)高峰時期可以控制的資產(chǎn)2200個億，放大倍數(shù)在170倍以上，創(chuàng)下新中國成立以來之最，何以可以做到這樣呢？我們通常知道母公司可以設(shè)子公司，子公司可以設(shè)孫公司，孫公司下面還可以有重孫公司。
但是我們不知道的是，母公司超越法理，它的治理體系和管理體系走的是兩條路，他為什么可以走的是兩條路，就是我在法理里面強(qiáng)化我對法理的控制，依仗我對法理的運(yùn)作，來獲得超邊界的利潤。
我們把治理所獲得利潤的兩個來源界定為，一個是剩余控制力，另外一個是剩余回報力，又叫剩余紅利。
第二個維度，控制解決在子公司董事會與母公司保持一致之后，子公司經(jīng)理層如何有效落實(shí)董事會決議，運(yùn)營過程和運(yùn)營效果維持在董事會設(shè)定的制度框架內(nèi)的問題，通俗的說，就是如何讓子公司經(jīng)理層帶著制度和政策的鐐銬跳舞，甚至在關(guān)鍵環(huán)節(jié)要跳出子公司董事會和母公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)舞步來。
至于業(yè)內(nèi)常說的三分法（財務(wù)型、戰(zhàn)略型，操作型三類管控）事實(shí)上是狹義控制，它其實(shí)主要表達(dá)母公司和子公司的權(quán)利狀態(tài)。
廣義控制可以分為體制控制，文化控制，政策控制，制度控制，內(nèi)部控制等五個層面，由淺入深的表達(dá)子公司董事會（母公司）到底對子公司經(jīng)理層可以控制到什么程度。
控制的權(quán)力來自母公司基于在子公司董事會的權(quán)力所進(jìn)行的法理延伸成子公司制度設(shè)計，流程設(shè)計的權(quán)力。是一種積極的治理權(quán)力延伸。
第三個維度，也是最為神秘是宏觀管理，包含三個子因素;
1,超越法理權(quán)力的對子公司的資產(chǎn)重組與內(nèi)部交易。
2,外部資源的獲取能力以及在子公司之間配置的管理。
3，推進(jìn)變革與整合。
母公司在子公司之間超越法理進(jìn)行重組和內(nèi)部交易，一定有子公司占便宜有子公司吃虧。后者的股東肯定不干，沒關(guān)系，我母公司還會往子公司里面注入大量的資源：政策，項(xiàng)目，資金，機(jī)遇，殼資源等等。所以子公司股東肯定是會算賬的，母公司注入子公司的資源越多，子公司股東們越傾向于容忍母公司對法理的侵蝕。
一個母公司，它在社會上混了很久以后，不管是在中國，在外國，獲得非常大的社會資源，將社會資源拿進(jìn)來，有前提條件的注入到子公司里去，使得出資人獲得超額回報。
有時候會讓我的中小股東搭順風(fēng)車，在我獲得超額回報的同時，他也同時獲得了超額回報，但有時候我會用這種超額回報來邊緣化子公司，使得他容忍對于我母公司的超邊界行為。
無論是基于法理的治理，還是基于運(yùn)作的控制，以及基于行政與集中能力的宏觀管理，共同構(gòu)成了今天集團(tuán)公司運(yùn)作的概要和關(guān)鍵，構(gòu)成了復(fù)合型的集團(tuán)管控。
復(fù)合型集團(tuán)管控得以實(shí)施的制度體系，包含核心的制度，二級的制度，制度的支撐，以及制度應(yīng)用的規(guī)范，從大的治理、控制、宏觀管理，支撐起管理類、業(yè)務(wù)類，基礎(chǔ)制度，黨群工作系列等等，共同構(gòu)成一個管控制度體系。

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