七，集團(tuán)的戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系。
關(guān)鍵是基于戰(zhàn)略、管控能力的建設(shè)，來開發(fā)培訓(xùn)體系。
戰(zhàn)略性培訓(xùn)需求的建立，戰(zhàn)略性培訓(xùn)需求的建立來自于哪里呢？
一個十二五規(guī)劃的分解。
另外公司的短板能力的尋找。
部門短板能力的尋找。
以及部門持續(xù)要完成沒完成，要通過沒通過的一些事項的尋找。
以上因素，會合成戰(zhàn)略性真實的培訓(xùn)需求。
而企業(yè)里最難最難的是根據(jù)這些培訓(xùn)需求開發(fā)一個培訓(xùn)大綱，就和教學(xué)任務(wù)一樣，開發(fā)培訓(xùn)大綱。真正成熟的公司，培訓(xùn)課程都是根據(jù)大綱來開發(fā)的。除非外部講師的成套課程以及講師的價值觀高度跟你們公司高度保持一致----概率非常低。
很多集團(tuán)80%以上是靠內(nèi)部講師，20%是采購?fù)獠恐v師的課程，來滿足培訓(xùn)大綱的所需。
在培訓(xùn)大綱里面最重要的一部分就是最佳管理實踐推廣，企業(yè)內(nèi)部某一個子公司，某一個事干得好的話，干事的這幾個主管，立即會晉升成為內(nèi)部講師，既是一個傳道者、播種者，也是讓他來擴(kuò)散最佳管理實踐，這才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。
    時下企業(yè)大學(xué)的建設(shè)，企業(yè)大學(xué)的管理，企業(yè)大學(xué)的外部講師內(nèi)部講師的延聘，課的體系管理，評價體系等等，課程產(chǎn)品化等等搞得很時髦。但培訓(xùn)體系結(jié)合十二五規(guī)劃，結(jié)合發(fā)展與管理問題，結(jié)合公司要上的臺階，結(jié)合人員的素質(zhì)，開發(fā)培訓(xùn)大綱的公司，基于此來構(gòu)建培訓(xùn)體系的還太少，不禁令人有點遺憾。
一般來講，我們會形成入模、適崗、職業(yè)化、拓展、領(lǐng)導(dǎo)力這么五個層次的培訓(xùn)體系，但是很多企業(yè)都把這個層次劃分得更細(xì)?？傊纱诵纬梢粋€一體化的培訓(xùn)模式，形成多層次的培訓(xùn)架構(gòu)。還有講師體系，學(xué)習(xí)機(jī)制的建設(shè)等等，都構(gòu)成支撐。

八，真正最難的在于集團(tuán)薪酬怎么設(shè)計。
我敢說這個問題回答好了可以獲諾貝爾獎。
1，狹義薪酬包括保健性和激勵性薪酬。
現(xiàn)在我們很多企業(yè)在保健性薪酬上非常動腦筋，比如崗位績效評估，在短期激勵型薪酬上面探索，內(nèi)部職稱，福利，年薪，項目提成，總裁特別獎，年終獎，就覺得已經(jīng)很吃力。
在中長期激勵薪酬上，探索空間非常非常大---獎金池，利潤分享，任期獎勵，延期支付。
最新結(jié)合了延期支付的任期獎勵現(xiàn)在怎么玩呢？任期開始就承諾你一筆巨額期權(quán)，但在任期結(jié)束，經(jīng)過審計后，，再約定一段時間后才開始行權(quán)，經(jīng)過那么長時間股價沒掉下來，產(chǎn)品沒壞賬，沒有太多的訴訟，我董事會才把這筆錢給你，但這筆錢我可以搞得比較大，讓你在職期間不貪污。任期獎勵，這已經(jīng)成了民營企業(yè)的一個新的非常牛的做法，只要你敢開我就敢給。
2，廣義薪酬開始引起我們更大的注意。
很多企業(yè)里已經(jīng)開始開發(fā)廣義薪酬。
比如培訓(xùn)機(jī)會。
職業(yè)發(fā)展空間。
職務(wù)消費(fèi)。
工作環(huán)境。
未來企業(yè)的社會聲譽(yù)的高低好壞，會成為一個非常大的問題。比如現(xiàn)在誰還敢到宋山木的山木培訓(xùn)去工作，首先你男朋友不干，其次你婆家不干，你娘家也不干，還在宋山木的公司干活呢？
公司能夠給員工提供什么服務(wù)。很多公司開始，重新走回來，給員工辦幼兒園，集資建房，重新?lián)旎貋懋?dāng)年我們吸引員工的辦法
另外公司管理人性化與否
能不能帶動我能力提升。
以及休假、工作輪換、子女留學(xué)、退休計劃，這都屬于廣義薪酬。
3，結(jié)合狹義薪酬來看集團(tuán)薪酬設(shè)計。
再來看看母公司的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計:崗位工資、績效工資、年度工資，內(nèi)部職稱工資就不說了，福利，年薪就不說了，年終目標(biāo)獎。
核心子公司在這些基礎(chǔ)之上，還要加上任期獎勵這些東西。
而風(fēng)險投資型子公司除了崗位、績效以外，還要有年終目標(biāo)獎，還有利潤分享，還有獎金池，還有股權(quán)等等。
講老實話，很多公司都老說我們各個子公司的薪酬公平?jīng)]法取得，薪酬公平是永遠(yuǎn)沒法取得的。
但是有一點可以做到，什么呢。
高薪酬的公司，進(jìn)行高壓力的評價，讓低薪酬子公司心里很平--雖然你在高薪酬子公司拿到60萬，但是你們搞末位淘汰，搞競爭上崗，雖然我拿到6萬，但是我們這里大家基本是大鍋飯，而且工作壓力也不大，廣義薪酬引入以后，才能真正讓員工找到公平。
像現(xiàn)在大家都不愿意到外企去了，因為現(xiàn)在外企薪酬是全中國最低的，外企的薪酬比我們國企稍微高一點，和民企差不多，但是工作強(qiáng)度大，用工作強(qiáng)度一除，外企薪酬是最低的，國企薪酬事實上是最高的，國企沒把廣義薪酬設(shè)計出來，沒表達(dá)出來，所以吃了虧了。
高發(fā)展的子公司宜于采用高激勵的薪酬，風(fēng)險性薪酬較高，而穩(wěn)定薪酬較低。
而穩(wěn)定型的子公司，不用太管理，業(yè)務(wù)很熟了，人員也不要多，管理上也沒什么大的動作，就給他來個穩(wěn)定型的薪酬，就是把每個月的幾乎固定的讓他拿到手，這個期望值很透明。
狹義薪酬主要是在各個子公司形成薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計差異。
但很多企業(yè)事實上是沒有這個概念。
狹義薪酬不僅引導(dǎo)到你們的各個母公司層面，子公司層面的職能和激勵，還可以進(jìn)一步區(qū)隔不同子公司的不同部門和不同崗位。
4，結(jié)合廣義薪酬來看集團(tuán)薪酬設(shè)計。
母公司的人更看重培訓(xùn)機(jī)會，職業(yè)發(fā)展，職務(wù)消費(fèi)，工作環(huán)境，企業(yè)聲譽(yù)，公司的服務(wù)職能。
    在母公司里，大家還指望工作輪換，不要讓我一直在總部干，我在總部干一段時間外放，到子公司里有個機(jī)會去發(fā)展一下，發(fā)展得好我就留在子公司，發(fā)展不好我再回來，因為母公司人的職業(yè)發(fā)展通道比較窄，不可能人人當(dāng)老總，所以如何激勵母公司的人，讓這些人感覺到我有奔頭，是廣義薪酬設(shè)計的關(guān)鍵。廣義薪酬結(jié)合剛才的狹義薪酬，一下就把你的優(yōu)越性突出出來。
再來看看風(fēng)險投資型子公司的廣義薪酬設(shè)計，需要注重培訓(xùn)機(jī)會，職業(yè)發(fā)展，還有能力提升和工作文化。對著風(fēng)險投資型子公司你說辦公環(huán)境好，關(guān)他什么事，哪怕今天跟著你吃糠咽菜，明日能上市就好。不要對這種高激勵，志存高遠(yuǎn)的這些人用這種日常的，什么保健性的廣義薪酬--停車位，然后你的辦公室，是不是有獨立辦公空間來激勵他。
我有一個超大型集團(tuán)客戶，他們的前臺小姐，每三四個月要換一批，真的花枝招展，最起碼是世界小姐級別、
我問過他，說你為什么老選漂亮女孩子，他說你不要忘記了，我們漂亮的前臺小姐也是一種公共福利，我們總部在郊區(qū)，多是男員工，平常和女同志接觸得少，這才打開了我對廣義薪酬的認(rèn)知。
柳傳志說得好，剛開始公司管理層配車的時候，我就堅持我是桑塔納，剩下的人都比我車的檔次高，這樣我罵他管他的時候，他一想，你柳傳志只不過坐著桑塔納，說一下我有什么了不起。
柳傳志說得好，當(dāng)時我要搞個奔馳，我們公司早散架子了，但是我的車最差了以后，給你心理上平衡了。
所以很多老家伙很狡猾，老是堅持住在破平房里，堅持不肯搬到新房子里去，這事實上是有他的計謀在里面。
這些事情以前你們聽的時候，像江湖傳說，但聽我這么一解釋，就知道屬于廣義薪酬。你如讓你的同事感覺到，你在某方面不如他是很重要的。
所以有很多囂張的老板，為什么特別也喜歡給自己一個格子間，你們是格子間，我也是格子間，大家平等，所以今晚加班，你看這二者之間沒有邏輯，但是是有邏輯的。

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