總裁的英文是 CEO，其中的“E”不僅僅是執(zhí)行（Executive），還有一個更深刻的寓意，那就是教育（Education）。總裁是一個企業(yè)的首席教育官，如何發(fā)揮好“教”的功能，頗有講究。我們先來看一個案例。
　　劉總是位很有耐心的老板。每次和高管們開會，他都如長者般，苦口婆心、不厭其煩地教授一些他認為重要的策略和技巧。我曾經(jīng)問他，為什么每次會上要講那么多話。他的理由是，公司的高管管理經(jīng)驗少，很多東西要由他來教。所以，公司的每一項決策，他不僅要讓高管們知其然，也要知其所以然，這樣才能執(zhí)行到位。然而，劉總的良苦用心收效甚微。許多項目執(zhí)行的結果離他的要求相差很遠。劉總為此也很著急，于是變本加厲地開會。
　　作為他的教練，在觀察了一段時間后，我和他有了如下的對話。
　　“我發(fā)現(xiàn)你在開會時，有些話你已經(jīng)講過不止一遍，為什么還要反復說？”
　　“不反復說怎么行？重復了那么多遍，他們還是沒記住。比如說，最近的幾次會上我都強調，公司的銷售模式要變，未來我們不再以零售為主，而是轉向大客戶銷售。針對像政府、電信這樣的大客戶，是不能坐等的，銷售人員必須登門拜訪，尋找銷售機會。我是大會小會說了兩個月，結果一點變化都沒有。”
　　“你說的那些話，他們是不是聽進去了？真的理解了?”我試圖提醒劉總反省自己講話的質量。
　　“每次問他們聽明白了嗎，都點頭答‘是’，可就是不照著做。這些人啊，悟性太差。”
　　看到劉總沒有從自身找原因，而是把責任推到了下屬身上，我就給他講了兩個馬云與唐駿如何與下屬溝通的故事，然后再給了他一些相關的材料，建議他好好研究一下。
　　幾天后，劉總對我說：“馬云和唐駿都很會講話。”
　　“他們講話有哪些特點？和你的講話有什么區(qū)別？”我追問道。
　　劉總有些茫然地看著我，不知如何回答。
　　“那就給你自己的講話先打個分吧。”我把準備好的一個影響力等級量表遞給他，讓他作自我對照。這個量表是我在 Hay（合益）集團的全球量表的基礎上，根據(jù)“中國國情”改編而成的。它將影響力從低到高分為四級，每一級都有具體的行為描述。
　　哈佛商學在線觀點
　　2007 年 1 月 9 日，史蒂夫·喬布斯身著他標志性的黑色襯衫和牛仔褲，在 MacWorld 大會上宣布“今天，我們將推出三款革命性產品。第一款是帶觸摸功能的寬屏 iPod；第二款是一部革命性手機；第三款是一款劃時代互聯(lián)網(wǎng)通信設備。”聽眾們?yōu)榇藲g呼不已。接著，他打著標志性的手勢，一句一頓地說道：“一款 iPod、一部手機、一款互聯(lián)網(wǎng)通信設備。但這并不是三款產品，而是一款產品─ iPhone!”對于喬布斯出乎意料的演講，聽眾們給予了經(jīng)久不息的掌聲。正是喬布斯獨特的溝通魅力，為蘋果公司的產品贏得了眾多擁躉。按照張偉俊教練的影響力分級，顯然，喬布斯所采用的影響力策略屬于第三級。
　　喬布斯的例子清晰地傳遞著一個觀點：現(xiàn)在不再是一個“只要告訴他人應該怎么做，就能夠獲得想要的結果”的時代。美國前國務卿賴斯在總結自己的從政經(jīng)驗時說道：“權力如果無法轉換成影響力，就一點用也沒有。”對于企業(yè)的領導者也同樣如此。現(xiàn)在的員工不僅要知道“我要做什么”，他們更要問“為什么要做”。這就需要領導者采用不同策略的影響力去說服下屬，而不是簡單地下達命令。1998 年，南加州大學教授杰伊·康格（Jay Conger）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《說服的藝術》，把依靠影響力去說服他人的過程總結為四個步驟。
　　首先，建立信任。他把信任感的來源歸結于兩個方面：專業(yè)度和人際關系。如果他人能夠認可你的學識和決策的準確性，同時也知道你在工作中能夠考慮到各方的利益，就能很快建立信任。其次，找到共同的利益點。你需要告訴聽眾支持你的方案可獲得哪些收益。推動孩子去超市購物的最好方法，就是告訴他結賬的時候會給他買放在收款臺旁的棒棒糖─這不是欺騙，而是說服。第三，使用數(shù)據(jù)、生動的比喻或者富有啟發(fā)性的故事、案例來加強說服力。第四，發(fā)動情感攻勢。讓你的語調更富有感情，讓聽眾更容易接收你所要傳遞的觀點，試圖和聽眾發(fā)生情感上的聯(lián)系，甚至“化學反應”。

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