IBM人力資源管理隨需而變
作者:王小瑛 179
美國《紐約時(shí)報(bào)》的專欄作者托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中闡述,世界變平了,因?yàn)橛?0個(gè)“夷平機(jī)制”正在同時(shí)發(fā)生影響,包括互聯(lián)網(wǎng)、外包、內(nèi)包、供應(yīng)鏈、離岸生產(chǎn)、開放資源、信息搜索等,中國和印度由此進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)舞臺里平起平坐,實(shí)際上給全球市場增加了30億消費(fèi)者和15億工作人員。“這就是IBM所看到的外部的變化。”IBM中國區(qū)CEO周偉Yj曾這樣對媒體做進(jìn)一步解釋,并深以為然。于是,就有了“隨需而變”的轉(zhuǎn)型和35億美元買來普華永道、21億美元收購Rational,并把長期虧損的硬盤和PC業(yè)務(wù)分別出售給日立和聯(lián)想的重大舉措。經(jīng)過這幾個(gè)重要步驟,現(xiàn)在IBM已經(jīng)完全退出低利潤的商品化領(lǐng)域,轉(zhuǎn)向了高價(jià)值的解決方案。2006年還將繼續(xù)退出不支持創(chuàng)新及高價(jià)值的業(yè)務(wù)。結(jié)果是,目前IBM獲得的總利潤創(chuàng)下1996年以來的最高。
在21世紀(jì)這個(gè)與網(wǎng)絡(luò)為伍、日益扁平化的時(shí)代,作為戰(zhàn)略合作伙伴的HR管理究竟應(yīng)該如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的步伐隨需而變,成為HR管理新時(shí)代的新挑戰(zhàn)。IBM中國區(qū)HR總監(jiān)白文杰女士接受我刊專訪,為我們講述了IBM為順應(yīng)2003年提出的“隨需而變”戰(zhàn)略和其演變,于2005年實(shí)施的HR管理系統(tǒng)的演進(jìn)。
扁平時(shí)代成長的煩惱
縱覽現(xiàn)如今林林總總的企業(yè),你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象。人力資源管理在各個(gè)企業(yè)里扮演的角色可謂形形色色。有的還藏身于行政部門的角落,依然執(zhí)拗于行政事務(wù)的處理;有的稱兄道弟于各職能部門,致力于人力資源管理制度的建立與完善;有的則已經(jīng)攀升到企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴角色,成為公司政策的參與制訂者及執(zhí)行者。
有人將這種多樣性歸因于我國人力資源管理發(fā)展的混亂,不過,它更反映出現(xiàn)階段在華企業(yè)發(fā)展形態(tài)的多樣性。企業(yè)的HR管理在企業(yè)的不同發(fā)展階段所扮演的角色差異非常大。
當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)、開拓的階段時(shí),企業(yè)的發(fā)展瓶頸更多地來源于資金、技術(shù),此時(shí)對人力資源管理的要求就是處理好日常的行政性事務(wù),算算工資、管管檔案,人力資源部門其實(shí)是一個(gè)輔助性的部門。
當(dāng)企業(yè)處于快速成長、穩(wěn)健經(jīng)營階段時(shí),企業(yè)急需的則是管理制度的完善,HR管理也便會隨之進(jìn)入一個(gè)新的階段,即功能整合階段,需要整合HR管理的各個(gè)職能,完善公司的各項(xiàng)制度,給企業(yè)的發(fā)展提供更好的內(nèi)部氛圍。比如,采用什么樣的招聘策略,如何完善企業(yè)的培訓(xùn)體系,薪酬策略如何確定,如何進(jìn)行員工關(guān)系處理、生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等等。這個(gè)時(shí)期的HR管理者,更多的是需要審視HR的各個(gè)職能、制度是否符合企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,如何進(jìn)一步完善,如何在原有的基礎(chǔ)上給企業(yè)提供更好的管理發(fā)展平臺。
當(dāng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展,成為大集團(tuán)、跨國經(jīng)營的時(shí)候,人力資源管理角色又提升到一個(gè)新的層次。這時(shí)候的HR管理就演變成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴,為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供戰(zhàn)略性支持。企業(yè)的HR管理者需要高瞻遠(yuǎn)矚,在功能整合階段的基礎(chǔ)上,從企業(yè)經(jīng)營的角度向企業(yè)建言獻(xiàn)策,為企業(yè)的發(fā)展提供戰(zhàn)略支持。
回顧IBM近50年的發(fā)展歷史,每一次市場的變化、戰(zhàn)略的變更,都會引起企業(yè)對人才需求結(jié)構(gòu)的變化,從而驅(qū)動HR管理的相應(yīng)演進(jìn)。以最近的一次為例。2005年,IBM將“隨需而變”的戰(zhàn)略進(jìn)一步落實(shí)在2006年的戰(zhàn)略目標(biāo)——“協(xié)作創(chuàng)新”上。扁平化的IT時(shí)代,客戶所關(guān)注的IT核心已經(jīng)不僅僅是單個(gè)的技術(shù)或產(chǎn)品,而是希望用整合簡化的IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。為獲得靈活應(yīng)變的運(yùn)作能力,IBM需要在不同部門之間,甚至整個(gè)供應(yīng)鏈間協(xié)同處理,共享資源。隨著“協(xié)作創(chuàng)新”的提出,IBM的HR系統(tǒng)隨之也將“人才隨需應(yīng)變”的目標(biāo)落腳到“創(chuàng)新型人才”。
“現(xiàn)在的棘手問題主要來自于成長的煩惱,這其實(shí)是件好事。IBM中國這幾年的業(yè)務(wù)成長很快,以前多集中在北京、上海、廣州等中心城市,現(xiàn)在人員遍布全國各地。HR怎樣才能夠高效地幫助快速擴(kuò)張的業(yè)務(wù)部門找到所需的人才,并在需要的時(shí)間把他們放到需要的位置上?如何讓他們快速融入到IBM?如何同時(shí)還能夠不因?yàn)閿?shù)量影響到人才的質(zhì)量?”白文杰描述了在這場演進(jìn)中HR管理面臨的新挑戰(zhàn)。
打通扁平時(shí)代創(chuàng)新的任督二脈
“人才的隨需而變指的是,所需的人才具有非常好的適應(yīng)性,具備各種必需的軟件技巧,能夠順應(yīng)市場、客戶的需求變化。這個(gè)目標(biāo)落實(shí)到近期就是提供創(chuàng)新型人才。創(chuàng)新不僅僅針對研發(fā)部門,而是針對全員的,強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工都要創(chuàng)新思維,不拘泥于各種條條框框,勇于改革,能夠給出各種可行的變革意見,讓整個(gè)IBM在新時(shí)代更具活力和創(chuàng)新性。”
為了鼓勵創(chuàng)新思維,在企業(yè)內(nèi)部打造創(chuàng)新氛圍,IBM首先充分利用公司內(nèi)部完善的IT系統(tǒng),提供了一個(gè)上臨全球CEO、下對新員工的對全員完全開放的創(chuàng)新平臺,在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)設(shè)立了一個(gè)名為“Think Place”的在線工具。
IBM全球所有員工,不分地域、不辨層級,每天24小時(shí)隨時(shí)可以把自己富有創(chuàng)新性的想法實(shí)名公布到這個(gè)空間里;一批有資歷的管理人員被選定為“創(chuàng)新促進(jìn)員”,定期評估收到的想法,統(tǒng)計(jì)每條想法的全員支持率,評估其可能帶來的業(yè)務(wù)價(jià)值、管理價(jià)值及文化價(jià)值。分?jǐn)?shù)越高,被采納的可能性就越高,一旦員工的想法被采納,提出者就會受到獎勵。
經(jīng)常去IBM的有心人會發(fā)現(xiàn),IBM全球各地辦公室所在樓層電梯間里的液晶屏不僅尺寸超大,而且播放的內(nèi)容也獨(dú)樹一幟,不是循環(huán)播放的商品廣告,而是IBM的各種公告信息、企業(yè)文化宣傳。“這是我們中國區(qū)一位普通員工的創(chuàng)意。通過‘Think Place’,這條建議很快在全球范圍內(nèi)被付諸實(shí)施。這位員工也在2006年新年大會上受到表彰。”
以前都是利用展板、布告欄、告示貼等發(fā)布通知。辦公室很多,告示也繁多,受空間限制,貼在一起難免會互相覆蓋;電子郵件的通告效果也不好,對于幾乎生活在郵件海洋里的IBM員工而言,由于郵箱空間有限,大量帶動畫的新通知在郵箱爆滿時(shí)被刪除掉的事情常有發(fā)生。這個(gè)員工認(rèn)為在電梯間用液晶屏做公告板好處多多,用高科技手段解決問題的同時(shí)更能體現(xiàn)IBM作為一家高科技企業(yè)的形象,而且還節(jié)約紙張,非常環(huán)保,同時(shí)可以不受限制地搭配更多的動畫,利用等電梯的無聊時(shí)間取得更好的宣傳作用。
以前IBM也有意見箱,員工可以直接向上司提建議,也可以越級向總經(jīng)理提出建議,但都僅僅局限于各部門內(nèi)部,現(xiàn)在這個(gè)“Think Place”工具則讓從下到上的創(chuàng)新思維傳遞完全暢通,那些可以增進(jìn)協(xié)作的新想法而非抱怨,都能夠在最高層的支持下受到公開、公平的對待和處理。這就像打通了企業(yè)創(chuàng)新的任督二脈,極大地調(diào)動起全員的積極性。
發(fā)揮績效的指針作用
文化是抽象的,只有通過管理的體制和流程才能讓企業(yè)文化實(shí)實(shí)在在地落地。IBM在將“隨需而變”的戰(zhàn)略進(jìn)一步落腳到“協(xié)作創(chuàng)新”之后,其績效管理體系旋即發(fā)生了變化。“以前的績效管理體系更多的是以結(jié)果為導(dǎo)向,用的是非常健全的量化指標(biāo)體系。2005年,IBM增加了許多非量化的指標(biāo),直接指向員工的行為表現(xiàn),用來評估員工實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)的整個(gè)過程。如果某位員工實(shí)現(xiàn)了績效指標(biāo),但在實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的過程中妨礙了客戶利益,以犧牲別人的利益為代價(jià),或者誠信缺失,不符合IBM的基本價(jià)值觀,就不可能再像以前那樣取得一個(gè)好的績效考核成績。”
IBM很早就根據(jù)自己的三個(gè)基本價(jià)值觀確定了一套符合企業(yè)文化、理念的能力素質(zhì)模型,分為面向普通員工的基礎(chǔ)素質(zhì)模型和面向管理層的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型。在新一輪調(diào)整中,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型中的“橫向思考能力”的權(quán)重增大了。而這個(gè)能力評估的就是管理人員在完成績效過程中的行為表現(xiàn)。在跨部門合作中越能充分利用各部門資源、發(fā)動各部門配合,堅(jiān)持把客戶利益放在第一位,經(jīng)常犧牲自己利益顧全他人利益的,其橫向思考能力的得分就會越高。
“績效管理的作用并不是簡單地給員工打分、作評價(jià),而是宣傳企業(yè)文化和價(jià)值觀的一個(gè)工具。企業(yè)的文化和價(jià)值觀落實(shí)到實(shí)際工作中就是行為表現(xiàn),如何說話,如何做事,如何與人相處。企業(yè)的文化能否落地,關(guān)鍵就在于企業(yè)的績效管理系統(tǒng)能否按照企業(yè)的價(jià)值觀去考核,起到指針的作用。”白文杰說。
讓培訓(xùn)實(shí)時(shí)化
據(jù)悉,現(xiàn)在IBM每年的新入職員工中有百分之四五十是工作年限在2年以下的。在21世紀(jì)扁平的IT時(shí)代,如何讓新入職員工從海量的信息里快速抽離出來,只在員工需要的時(shí)候得到必要的企業(yè)理念、文化的灌輸,加速其融入企業(yè)的過程、提高新入職培訓(xùn)的有效性?在白文杰看來,她的挑戰(zhàn)更多來自于時(shí)代,來自于市場,來自于HR管理系統(tǒng)在IBM扮演的角色——企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴。而他們借助IT系統(tǒng)的時(shí)時(shí)性培訓(xùn)體系則很好地解決了這一難題。
2005年,IBM將新員工的入職培訓(xùn)從原來的三四天拉長為整整一年。以前入職培訓(xùn)都是集中利用三四天的時(shí)間,把公司的文化、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等繁雜的企業(yè)信息灌輸給新員工,信息量太過集中,大量在初始階段不需要的信息很快就會被遺忘?,F(xiàn)在,利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng),IBM把新員工入職培訓(xùn)變成了為期一年的實(shí)時(shí)培訓(xùn)。進(jìn)入公司后,員工可以隨時(shí)利用企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上的工具進(jìn)行360度評估,并且同公司整體的平均值和優(yōu)秀值進(jìn)行對照,尋找自己的差距。系統(tǒng)還會根據(jù)其中欠缺的方面,為員工設(shè)計(jì)出個(gè)性化的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃方案。員工能夠在系統(tǒng)內(nèi)快速找到適合自己的培訓(xùn)課程。
IBM為每個(gè)新進(jìn)員工都指定有一個(gè)培訓(xùn)導(dǎo)師和師傅,培訓(xùn)導(dǎo)師來自公司的培訓(xùn)部門,師傅則是員工所在部門工作經(jīng)驗(yàn)豐富的同事。從員工進(jìn)入公司的第一天開始,培訓(xùn)導(dǎo)師就已經(jīng)為他制定了一整年的學(xué)習(xí)計(jì)劃。比如,第一個(gè)星期要把公司里常用的各種工具都找到、熟練掌握,第二個(gè)星期要和經(jīng)理談自己的工作內(nèi)容、工作計(jì)劃以及考核標(biāo)準(zhǔn),第三個(gè)星期參加公司新員工的培訓(xùn)……其中不僅包括員工要做的事情,還包括該員工的頂頭上司和師傅在整整一年時(shí)間里要承擔(dān)的責(zé)任和工作。而且培訓(xùn)導(dǎo)師還會進(jìn)行及時(shí)跟蹤,每次跟蹤后都要給新員工、員工的直線經(jīng)理和師傅一個(gè)反饋,為下一階段的培訓(xùn)工作提出建議,從而大大提高了培訓(xùn)的有效性。
其實(shí),企業(yè)戰(zhàn)略的宣貫和理念、文化的傳遞,并不僅僅局限于新入職員工。IBM的培訓(xùn)體系是按照職位類別和層級進(jìn)行矩陣式排列的。
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