誰是HR的真正客戶——美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維·尤里奇教授的一堂人力資源管理課

“我們研究的目的就是搞清楚應(yīng)該如何提高HR人員的效率,并進而幫助企業(yè)更好地管理員工、提高企業(yè)的效率。我們不從數(shù)據(jù)開始,而是從企業(yè)和人力資源領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)開始。” 戴維·尤里奇開宗明義,“聽完這堂課你將了解到企業(yè)和人力資源管理職業(yè)所面臨的挑戰(zhàn),界定出HR人員為了確保個人和組織的成功所必須具備的勝任素質(zhì),最后還將得到一些可行的行動計劃。”

2007年1月18日,借這位享譽全球的管理大師首次來華之機,清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院請他蒞臨“大師講壇”,圍繞20年前開始、如今已經(jīng)進行到第五輪的密歇根大學(xué)全球人力資源勝任特征研究,分享了他們在2007年1月剛剛發(fā)布的《全球人力資源發(fā)展趨勢與最佳實踐》研究成果。

HR人員的素質(zhì)可以影響19%可控的企業(yè)績效!戴維·尤里奇在課堂上對這個研究結(jié)果強調(diào)了多次。“我們所有的研究其實都旨在解答如下兩個問題:HR人員需要哪些素質(zhì)才能夠勝任人力資源管理工作、取得個人的成功?為了幫助企業(yè)提高績效,整個人力資源部門又需要具備哪些能力?”

企業(yè)成功需要的能力

全球化、技術(shù)進步,以及企業(yè)內(nèi)外部人口的變化(包括消費者和客戶的變化),都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。企業(yè)要走向全球,不僅要不斷提高自己的制造能力,還得同時兼顧分銷、顧客、營銷和品牌。技術(shù)的發(fā)展,使24小時全天候的合作成為可能,也消除了消費者和企業(yè)之間的壁壘,消費者的購買行為隨之革新。技術(shù)還直接影響著人們的工作方式,不斷增加人們的聯(lián)結(jié)度。員工的流動性變得更強,企業(yè)不得不學(xué)會欣賞那些有不同意見的員工,管理好他人的意見。顧客的期望值也在大幅度增加和快速變化,總希望企業(yè)可以做出一些新的東西。同時,客戶的選擇也越來越多。

面對這些挑戰(zhàn),企業(yè)必須建立起高效的組織,而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。在如今的知識經(jīng)濟里,人力資源變得越來越重要,企業(yè)對人力資源的需求也在不斷增加。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略和技術(shù),卻不能夠模仿企業(yè)當(dāng)中的人。

“只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi),其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里,19%取決于HR人員的素質(zhì)。”戴維·尤里奇提醒道。顯然,提高HR人員的素質(zhì),已經(jīng)成為提高企業(yè)績效的一個捷徑。

HR人員的最新素質(zhì)模型

“現(xiàn)在,如果想成為一個優(yōu)秀的HR從業(yè)人員,就必須掌握六大緯度,扮演好六種角色:可靠的實踐家、文化的引導(dǎo)者、戰(zhàn)略變革的建筑師、日常工作的戰(zhàn)術(shù)家、業(yè)務(wù)的盟友,以及人才管理和組織的設(shè)計者。”課堂上,教授給出了 2007年1月份剛剛完成的第五輪研究對素質(zhì)模型的更新(見圖示)。

“數(shù)據(jù)本身并沒有用,除非你能夠把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成一些信息。”戴維·尤里奇又對每一緯度做了進一步的細分(見表1)。

如何做一個可靠的實踐者

課堂上,一位學(xué)員分享了他的經(jīng)歷。以前,他在一家電信企業(yè)做HR主管,進公司第六個月的時候,他和一位銷售主管一起進行了一次銷售員面試。應(yīng)聘者是銷售主管以前的一個雇員，銷售主管非常信任他,希望可以雇傭他。但是HR主管在面試之后發(fā)現(xiàn),這個候選人的績效表現(xiàn)并不是很好,為此,他們發(fā)生了爭執(zhí),銷售主管坦承他想雇傭熟悉的人。最終,他們?nèi)フ铱偨?jīng)理解決,總經(jīng)理評估之后也認為不合適,最終沒有錄用。“這件事情之后,所有的銷售人員都非常尊敬我,覺得我很職業(yè)。”

“你有很好的觀點,你幫助其他人成功,因為你的建議避免了糟糕的人選,這是很好的。你要問自己:自己對這個企業(yè)的成功有沒有觀點,愿不愿意和管理層進行分享?你能不能夠建立一種關(guān)系,可以充滿尊重地去發(fā)表不同的意見來幫助企業(yè)發(fā)展?” 戴維·尤里奇教授點評道,“這些就是可靠的實踐者所需要的關(guān)鍵技能。只有這樣，我們才能夠更高效地做好HR的工作。”

“作為一個可靠的實踐者,不僅必須誠實地提供服務(wù)和結(jié)果,還要建立積極的關(guān)系,以積極的態(tài)度進行HR工作。”在戴維·尤里奇看來,要成為一個可靠的實踐者并不抽象,而是一件非常具體的事情。“我們的研究和經(jīng)驗告訴我們,有以下幾個核心因素可以幫助我們建立信任關(guān)系。”

1.傾聽。要具備好奇心,學(xué)會問問題,了解其他人的需求是什么,并且仔細地傾聽他們所說的話。

2.找到共同信仰的基石。HR人員如果要和業(yè)務(wù)經(jīng)理進行合作的話,就必須找到相互之間的共同點。

3.要花一定的時間在一起。通過分享,才能夠知道應(yīng)該相信什么。

4.提出不同意見的時候,必須以尊重的態(tài)度提出來。

5.建立關(guān)系的時候,要從簡單的事情開始,先找到簡單的方法建立信任關(guān)系,特別是和業(yè)務(wù)經(jīng)理。

6.要有自己的觀點。HR人員必須要對業(yè)務(wù)有自己的觀點,對企業(yè)如何成功有自己的想法,只有這樣才能夠更好地成為可靠的實踐者。

如何做一個優(yōu)秀的文化引導(dǎo)者

“文化應(yīng)該從外向內(nèi)來考慮。要成為一個很好的文化引導(dǎo)者,不僅僅是在墻上寫一個價值聲明,而是要創(chuàng)造文化,使文化具有個性化,要建立一個企業(yè)的品牌。”

戴維·尤里奇講述了發(fā)生在8年前的一個真實故事:“8年前我經(jīng)常旅行,主要在美國,因為家庭的原因。有的時候我感到旅行很枯燥,因此我開始記錄我所有飛過的航班以及晚點的情況,一年以后看我的記錄,總共坐了360次航班,有230個航班都是同一家航空公司的,平均晚點40分鐘。于是我找到這家航空公司總經(jīng)理的聯(lián)絡(luò)方式,給他寫了一封信,給他看了我的晚點記錄,并給了他3天的賬單。他說他不會付錢,他會改變公司的文化。我問他改變文化的意思是什么?他說想寫一個聲明。我跟他說我非常尊重你,但是你完全不理解文化是什么。”這位總經(jīng)理錯誤地從企業(yè)內(nèi),由里及外地考慮企業(yè)的文化。 “企業(yè)文化應(yīng)該反映在管理層當(dāng)中,表現(xiàn)在怎么做事情上,具體落在一些規(guī)范、制度上。”

一個HR人員,要給企業(yè)建立一個文化,得走如下幾個步驟:

1.讓高層經(jīng)理來回答問題,公司應(yīng)該著稱的三樣?xùn)|西是什么,特別是在我們最好的消費群當(dāng)中?比如,召集15個高級經(jīng)理來開會,每個人都給出了3個答案,就可以得到45個答案,其中選擇最多的基本上是出現(xiàn)了30次的,即占到67%。然后再對答案進行分類,類似的回答都放在一類里。

2.和高層經(jīng)理深入溝通。“實際上,高層經(jīng)理的共同認識應(yīng)該達到80%,那么,怎樣把67%轉(zhuǎn)到80%呢?這就需要HR人員跟他們進行對話。”究竟公司在顧客的心目當(dāng)中應(yīng)該有什么樣的形象,想以服務(wù)著稱還是可靠性,抑或創(chuàng)意著稱?然后把獲得的答案轉(zhuǎn)變成客戶所用的話語加以表達。“必須把這些話都轉(zhuǎn)換成為消費者說的話。” 戴維·尤里奇強調(diào)道。

3.確保消費者和員工都了解到你的目標(biāo),制訂明確的行動計劃。戴維·尤里奇建議,要建立一個溝通計劃,告訴大家公司希望被看做什么樣子，要讓員工能夠說出企業(yè)文化所倡導(dǎo)的具體做法，還可以改變公司一部分工作流程。“經(jīng)過這些自上而下、自下而上和平行的全方位溝通,就能夠保證企業(yè)文化的全方位宣傳。也就有了非常明確的90天行動計劃,在接下來的90天怎么做也便顯而易見,接下來一個又一個90天，不斷地循環(huán)。”

總之,要成為一個文化的引導(dǎo)者、創(chuàng)建某種企業(yè)文化,做法很簡單,就是從外而內(nèi),首先希望客戶怎么看企業(yè),然后把這個想法傳遞給員工和客戶。

課堂上一位學(xué)員提出了異議:“即使是在高度市場化的企業(yè),也存在著兩種思路,一種是老板的思路,一種是市場需求的思路,這兩種思路往往并不完全一致,究竟應(yīng)該服從于市場還是老板?”

“HR服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)理,給經(jīng)理帶來價值的最佳方法是什么?一種方法就是聽他的命令,按照他的想法做。另外一種辦法就是向外看,了解一下他想要的成就,幫助他滿足他所服務(wù)的對象的需求。”在戴維·尤里奇看來,HR人員總是強調(diào)自己的客戶是公司里的員工,并花了很多時間服務(wù)于公司的員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理,包括總經(jīng)理,卻忽視了真正的客戶—企業(yè)的投資者、消費者和企業(yè)所在的社區(qū)。如果HR人員能夠把這些最終客戶服務(wù)好,自然就能更好地服務(wù)于企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工”。

如何管理人才、做好組織設(shè)計

“組織結(jié)構(gòu)有三個作用,厘清誰扮演什么角色,誰是領(lǐng)導(dǎo)者，誰是跟從者,每位員工在公司扮演什么角色;明確責(zé)任,包括要做出的決策;還有一個作用就是確定做事的指導(dǎo)原則。

管理人才意味著什么?設(shè)立獎懲制度、開發(fā)人才、塑造組織、培育溝通等等。HR人員首先必須把正確的人才引入到這個組織當(dāng)中來。之后就是表明承諾和決心,也就是說要讓招聘進來的人愿意辛勤地為企業(yè)工作,做出貢獻,并且愿意留在這個企業(yè)當(dāng)中發(fā)展。如果HR的承諾、決心比較低,就不能把人才留下來,那也就會更難招到好的人員,進而形成一個惡性循環(huán)。

找到好的人才,管理好對員工的承諾和員工的勝任力,接下來就是組織設(shè)計了。HR人員要識別、審查并且改進企業(yè)的組織能力,使它和企業(yè)的業(yè)務(wù)策略搭配,比如說領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)平臺、問責(zé)制度的效力等。

如何成為戰(zhàn)略變革的建筑師

在航空公司,每一個航班都有一張核對單,飛機起飛時,駕駛員都要拿著這張單子一項項地核對,所有項目都正確無誤后才能夠起飛。“我們也應(yīng)該學(xué)習(xí)這一點,如果在公司內(nèi)部有變革,就需要先確定出一些關(guān)鍵的變革因素,給出自己的核對單。”

管理變革是成功的關(guān)鍵。人們通常都知道應(yīng)該怎么去做和做什么,卻不見得能夠做好,必須把知道的落實到行動上,變革才有意義。課堂上,戴維·尤里奇給出了一個包含七個問題的核對單(見表2)。

“HR人員要做的就是與研發(fā)、工程、市場營銷等各部門人員一起坐下來談,看一下企業(yè)要取得什么樣的目標(biāo),分析是不是有領(lǐng)導(dǎo)、需求、目標(biāo)、承諾、制度,是不是有決策和衡量措施,按照這個核對單判斷一下變革能不能實現(xiàn)。”

如何做日常工作的戰(zhàn)術(shù)家和企業(yè)業(yè)務(wù)的盟友

HR必須引進合適的技術(shù)完成HR工作,同時還必須確保日常要做的必要工作都能夠完成。運用技術(shù)來促進變革,并且利用HR的信息系統(tǒng)做出更好的決策,同時還必須關(guān)注市場的政策,比如說勞工立法等等。

最后就是做業(yè)務(wù)的盟友,與企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系起來,幫助企業(yè)取得成功。首先要了解企業(yè)所處的環(huán)境、背景,必須知道公司是如何掙錢、創(chuàng)造財富的,還要讓所服務(wù)的客戶知道企業(yè)是如何達到客戶需求的。

提高HR部門的效率

一位學(xué)員在提問環(huán)節(jié)拋出了一個非常好的問題:怎樣對HR部門的五個利益相關(guān)方進行優(yōu)先排序?怎樣把HR有限的資源分配在這五大利益相關(guān)方上?HR部門有五大利益相關(guān)方:企業(yè)的投資者、企業(yè)服務(wù)的客戶、企業(yè)內(nèi)的部門經(jīng)理、企業(yè)的員工和企業(yè)所在的社區(qū)。

“我們發(fā)現(xiàn),成功的HR部門會把五大利益相關(guān)方都兼顧得很好。要優(yōu)先排序,建議先查看一下現(xiàn)在的差距在哪里，找到了差距,再把更多的資源放在彌補差距上,然后來協(xié)調(diào)必要的資源。”

“HR工作的標(biāo)準(zhǔn)在不斷提高,HR人員已經(jīng)不能再像過去那樣被動地工作,必須積極一些,確保自己有足夠的資源(見表3)。” 在戴維·尤里奇看來,這正是避免陷入這種尷尬的有效手段。

“根據(jù)我們的研究成果,我建議HR部門應(yīng)該率先關(guān)注投資者和員工,因為這樣也就必須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工參與其中。HR部門關(guān)注的焦點應(yīng)該是組織結(jié)構(gòu)。換言之,組織第一,人才第二,行政第三。”

六大勝任素質(zhì)可以為HR人員帶來所需要的資源,幫助HR人員應(yīng)對日益增加的工作需求,并達到平衡。一旦達到平衡,企業(yè)將會獲得更大的成功, HR人員也將獲得非常大的成功。”

感謝清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院提供的大力支持

戴維·尤里奇(David Ulrich)

他是“人力資源”(Human Resource,HR)概念的最早提出者，并且對這個領(lǐng)域貢獻卓著，被譽為“人力資源管理的鼻祖”;盡管他在中國的名聲似乎還不那么響亮，但在美國《商業(yè)周刊》舉行的管理教育家排名中，他卻位列第一，排在彼得·德魯克、邁克爾·波特之前;前密歇根商學(xué)院的院長評價說:“管理者會認真聆聽他說的每一句話，因為他對人力資源和變革的見地聞所未聞,他會將理論和實踐很好地聯(lián)系起來，這一點是他人無法比擬的。”

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