古人云：一招棋錯，滿盤皆輸。作為在傳統(tǒng)行業(yè)春風得意的美邦服飾，在其理想大廈中構建出來的“MB+MC+邦購”戰(zhàn)略不滿3年之際，突然叫停旗下網(wǎng)購平臺——“邦購網(wǎng)”。此文一出，疑云眾多。一面是蘇寧、國美、百麗旗下優(yōu)購平臺的風生水起，一面卻是美邦服飾忍痛割肉的6000萬豪單打水漂，這反差極大同時交叉出現(xiàn)的現(xiàn)狀，讓傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路，看起來更加迷云叢生。

有意思的是，當你拿起兩家同樣是作為傳統(tǒng)鞋服巨頭企業(yè)的美邦服飾與百麗，他們各自旗下的邦購網(wǎng)與優(yōu)購網(wǎng)上鞋城對比時，你會發(fā)現(xiàn)有更多有趣的地方。同樣是具 有財大氣粗的傳統(tǒng)企業(yè)背景，同樣是具有前景看好的鞋服行業(yè)，同樣是花費巨資投入，但卻最終產(chǎn)出不同“蛋”。他們之間唯一的不同，就是最初對電商作用核心定 義的不同。

作為美邦服飾，他們更多的將邦購網(wǎng)看作是其品牌銷售時的一個“自家渠道”。作為對這個自家渠道理念的支撐，他們提供的是自家的產(chǎn)品，并拒絕為第三方品牌提供銷售。但現(xiàn)狀的B2C格局，使得難以支撐如今正處于膨脹發(fā)展期的B2C品牌。被邊緣化，或者說僅能靠部分廣告獲取很小的轉(zhuǎn)換率，成為了不可避免的趨勢。邦購網(wǎng)的6000萬最終只能被定位“燒錢”行為，其實從他們最初的戰(zhàn)略定位偏差，就能看出端倪。

有意思的是，相對于美邦服飾的慘敗，百麗的優(yōu)購網(wǎng)上鞋城就顯得要“正面”許多。同樣是有殷實的“背景”，同樣是對電商平臺、物流配套設施、固定資產(chǎn)等方面 進行有規(guī)模的投入，但對于電商環(huán)境和網(wǎng)購用戶來說，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城顯然要“聰明”許多。優(yōu)購網(wǎng)上鞋城除了“重點”銷售百麗旗下系列品牌以外，也公開表示作為 獨立開放B2C平臺優(yōu)購網(wǎng)上鞋城引入更多貨品。這種百家齊鳴、雙贏的狀態(tài)，實際上也讓優(yōu)購網(wǎng)上鞋城受益頗豐。這兩年網(wǎng)購的快速發(fā)生，近乎到膨脹的地步，消費需求也隨著變得多元化，越來越多的消費者，希望能通過一個可信渠道，獲得更多“多元”的商品。這種奇妙的轉(zhuǎn)變，讓B2C變得有點像網(wǎng)絡超市。

由于網(wǎng)絡平臺，并非有“臨街效應”“臨鋪效應”，消費者從一個平臺轉(zhuǎn)移到另一個平臺購買產(chǎn)品，不僅僅需要考慮該平臺的可靠性，更會考慮快遞費、產(chǎn)品購物體 驗等多種因素，這也常常制約了消費者“轉(zhuǎn)跳”平臺的次數(shù)。而優(yōu)購網(wǎng)上鞋城的“多元戰(zhàn)略”，讓更多的消費者，可以通過優(yōu)購網(wǎng)上鞋城一個平臺，同時購買到自己 喜歡的包括森達、百思圖、百麗、她他、nike、adidas等等一線品牌、不同價位，甚至不同設計風格、男鞋、女鞋、童鞋、運動鞋。

多元品牌下，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城滿足了更多人的消費，也讓更多的消費者看到了優(yōu)購網(wǎng)上鞋城這種網(wǎng)站高品質(zhì)的服務。加之優(yōu)購網(wǎng)上鞋城一系列互聯(lián)網(wǎng)化的成功營銷活動，讓其在短時間內(nèi)，完成一次飛躍性的成長——從25天日訂單突破1000單，到68天之時，日訂單已經(jīng)達到3000單。“大跳躍”般的數(shù)字，創(chuàng)作出另業(yè)內(nèi)人都很震驚的成長速度。

“100%正品”“百麗品牌強大的貨源支持”“各種力度強勁的折扣”“保價服務”“不僅僅只是對傳統(tǒng)銷售的一個補充”，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城的布局更像是百麗對另一個新戰(zhàn)場的開拓，用其CEO張學軍的話來說“百麗用20年時間，打造出了線下鞋業(yè)的巨大門檻?，F(xiàn)在則要開始花時間打造線上的門檻，這是一場經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，而對于我們更像是一種革命”。

由于電子商務和傳統(tǒng)銷售完全是兩種成本系統(tǒng)，對于大部分還停留在“沿用老戰(zhàn)術”的傳統(tǒng)服裝企業(yè)來說，必將陷入到更多類似如今美邦服飾的燒錢循環(huán)中。如何讓 平臺發(fā)揮更大價值，如何讓其不僅僅是豪單下的擺設，更是大手筆的戰(zhàn)略行動，這才是我們應該從美邦服飾事件中，應該汲取到的教訓。

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