有一位企業(yè)家朋友，從事電纜制造行業(yè)，前幾年借助國家加大電力投資力度的機遇，其產(chǎn)品銷售迅猛增長。因此，這位朋友決定在當?shù)毓I(yè)區(qū)新建工廠。不料，隨后國家的宏觀調(diào)控措施接連出臺，該企業(yè)產(chǎn)品需求停滯、銷售下滑；隨著競爭的加劇，產(chǎn)品價格也開始持續(xù)下跌；同時，國家收緊了土地政策，新設工廠土地遲遲批不下來。他前期已經(jīng)動用了一些資金作為新工廠投資，銀行貸款又突然變卦，后續(xù)資金斷流。種種變化下，這位朋友的企業(yè)從一年前的大好形勢急轉直下，由跳躍式發(fā)展戰(zhàn)略突然轉變?yōu)樯姹Ｐl(wèi)戰(zhàn)略。
在國家宏觀調(diào)控政策不斷出臺的背景下，上述例子有一定的普遍性。國家宏觀調(diào)控的目的之一，就是要控制某些行業(yè)的新開工項目，這當然會使那些處于投資過程中的企業(yè)壓力倍增，這種壓力又必然通過各種價值鏈，傳遞到上、下游的企業(yè)乃至客戶，形成宏觀調(diào)控下的新上項目中斷、資金鏈斷裂、顧客有效購買力下降、產(chǎn)品價格下滑和企業(yè)贏利跳水等問題。漩渦中的企業(yè)如何應對宏觀調(diào)控？這就需要重新設計投融資方式、規(guī)劃經(jīng)營策略，乃至重新進行戰(zhàn)略布局。
投融資方式另辟蹊徑
從融投資活動的角度來看，新項目的要素缺失和成本高企是宏觀調(diào)控下，企業(yè)發(fā)展的兩只攔路虎。國家嚴格了土地及項目審批許可環(huán)節(jié)，央行提高了準備金和存貸款利率，企業(yè)融資成本快速上升。要過宏觀調(diào)控的“冬”，企業(yè)首先要在融資和投資方面進行戰(zhàn)略規(guī)劃。
就融資而言，企業(yè)可選擇受宏觀調(diào)控影響較少的地方金融機構為新項目融資。例如地方商業(yè)銀行、信用社，都是獨立法人制的地方金融機構，受行政調(diào)控的影響要小一些。直接融資方面，如今受到調(diào)控的房地產(chǎn)企業(yè)也有一些很好的嘗試，比如目前熱議的房地產(chǎn)投資信托基金（REIT）海外上市。由于優(yōu)質地產(chǎn)企業(yè)的價值體現(xiàn)在巨量的租金收益上，因此REIT的上市恰是通過讓渡未來地產(chǎn)收益來進行直接融資的戰(zhàn)略。對于資金受宏觀調(diào)控約束的地產(chǎn)企業(yè)而言，越秀、萬達等企業(yè)的REIT融資戰(zhàn)略，彰顯其應對資金短缺的戰(zhàn)法新意。
就投資力度而言，受到調(diào)控影響的企業(yè)應該壓縮非專有的投資需求，并在最小經(jīng)濟規(guī)模上留有改造升級的余地。比如某企業(yè)新上磷化工項目中，本來計劃進行自備電廠的項目，但在宏觀調(diào)控下，就將計劃項目改為“配合電網(wǎng)公司做電力增容”；某企業(yè)原計劃分別上40萬噸和60萬噸的氧化鋁生產(chǎn)線，如今也縮減為一條40萬噸氧化鋁生產(chǎn)線，同時保留未來擴大至兩條線的生產(chǎn)能力。
還有許多企業(yè)，在宏觀調(diào)控中通過資源互補的合作來規(guī)避投資風險。2004年2月10日，北京市人民政府辦公廳下發(fā)（2004）第4號令——《關于停止經(jīng)營性項目國有土地使用權協(xié)議出讓的補充規(guī)定》，既斷了房地產(chǎn)商拿地的老路，也將北京8800多萬平方米的存量用地合法化了。擁有存量用地的企業(yè)就像擁有了進入市場交易的“糧票”；與此同時，傳統(tǒng)拿地方式的終止使另一些企業(yè)陷入無地開發(fā)的困境。在這種情況下，北京的地產(chǎn)企業(yè)SOHO中國拿出現(xiàn)金，華遠地產(chǎn)則拿出它的尚都國際項目進行共同開發(fā)，通過“雞蛋換糧票”的方式成功合作，SOHO中國克服了土地的瓶頸，華遠地產(chǎn)則擺脫了資金的約束。
此外，企業(yè)還可以對新上項目的商業(yè)模式進行流程再造，與更多的專業(yè)投資方進行戰(zhàn)略合作來實現(xiàn)突圍。例如北京萬通地產(chǎn)，正由全能型的“香港地產(chǎn)模式”轉向專業(yè)分工型的“美國地產(chǎn)模式”。所謂全能型，就是獨立完成房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，這種模式更依賴于銀行，企業(yè)掙的是加工費；改為多家專業(yè)公司分工協(xié)作、分別投資項目的不同環(huán)節(jié)之后，萬通的地產(chǎn)定制和不動產(chǎn)金融服務則成為了核心。轉型之后，萬通地產(chǎn)減少了對銀行的依賴，在銀根緊縮的宏觀背景下，自然贏得了更大的主動權。
經(jīng)營活動重做規(guī)劃
從經(jīng)營活動的角度來看，困難時期的現(xiàn)金流和薄利時代的利潤控制是企業(yè)家不可忽視的管理命題。經(jīng)濟高速增長時期，產(chǎn)品只要生產(chǎn)出來賣掉就能掙錢；而在宏觀調(diào)控引致的銷售困難、薄毛利時期，企業(yè)就需要拷問自己產(chǎn)品與客戶的成本問題。企業(yè)可以通過加快銷售和利用商業(yè)信用融資來控制現(xiàn)金流。
為了加快銷售，企業(yè)可以給經(jīng)銷商和客戶更多的折扣與返點，給一次性付款一定的商業(yè)折扣。但這些舉措又給企業(yè)的成本管理帶來了挑戰(zhàn)。產(chǎn)品成本計量的科學性、客戶成本的可核算，是進行銷售商戰(zhàn)的基礎工作。企業(yè)應該明白：該降哪個產(chǎn)品的價格，該以哪些產(chǎn)品組合定價的方式優(yōu)惠，該為哪些客戶增加服務，又該給哪些客戶提供基本的、更低成本的產(chǎn)品，等等。這些問題的回答，無不依賴于現(xiàn)代成本與決策方法在企業(yè)的實戰(zhàn)運用，如果企業(yè)經(jīng)理回答不了上述問題，也許就該練練“內(nèi)功”了。
而利用商業(yè)信用融資，則是從企業(yè)作為采購方的角度而言的。宏觀調(diào)控到來之后，企業(yè)有必要重新審視原來的供貨合同，判斷是否要調(diào)整貨款支付方式和時間。當然，這是以不損害供、需雙方合作關系為前提的，即使改變，也是雙方認可的信用關系。
在經(jīng)營環(huán)境變得越發(fā)艱難的時候，企業(yè)還可以另辟蹊徑，避免與競爭對手發(fā)生正面沖突。2004年，寶潔發(fā)出了“射雕”宣言，旗下的汰漬開始和國內(nèi)品牌雕牌搶奪市場。寶潔還推出一款9.9元的飄柔，將寶潔的洗發(fā)水歷史性地降到了10元以上。在品牌與價格的雙重劣勢下，雕牌這類企業(yè)該如何應對？連續(xù)4年占據(jù)國內(nèi)染發(fā)市場第一的溫雅，以其獨特的產(chǎn)品營銷組合提供了有益的借鑒：2002年1月，溫雅率先在廣州建立了第一家“美發(fā)店中店”，以“美發(fā)專家”形象出現(xiàn)，店中裝飾設計高檔，不僅陳列著溫雅主要的染發(fā)產(chǎn)品系列，同時還有Yh油、營養(yǎng)、定型、洗護產(chǎn)品等一整套美發(fā)系列，專業(yè)發(fā)型師在店中進行現(xiàn)場發(fā)型設計及染發(fā)指導……與超市中密集的貨架陳列相比，溫雅形成了獨特的營銷組合，也建立了不同于競爭對手的成本結構。
戰(zhàn)略布局凸現(xiàn)核心
在戰(zhàn)略方面，企業(yè)的業(yè)務重組與外包是應對宏觀調(diào)控的有效方法。對原有業(yè)務的重組與外包，將降低對運營資金的需求，可以把有限的運營資金集中在具有核心競爭力的業(yè)務環(huán)節(jié)上。同時，出售一些非核心資產(chǎn)，也是資產(chǎn)變現(xiàn)、增加資金的一個途徑，此舉將提高企業(yè)的資產(chǎn)報酬率。在實際操作中，優(yōu)先出售的資產(chǎn)應當是“能賣上好價錢”的資產(chǎn)。聯(lián)想收購IBM電腦的另一面，恰是IBM在業(yè)務重組中出售非核心資產(chǎn)的戰(zhàn)略選擇。
面對宏觀調(diào)控，中國的企業(yè)家將如何取舍，不能不說是一個價值觀的考驗。比如聲名遠播的萬科集團，人們在羨慕它在地產(chǎn)業(yè)的領先地位和面臨宏觀調(diào)控的游刃有余之時，更要學習它過去主動放棄非核心優(yōu)質資源的勇氣和決心。與許多民營企業(yè)“見肉就吃”的習慣一樣，上個世紀90年代初，萬科一度涉足工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、零售業(yè)、證券投資及文化產(chǎn)業(yè)，而且在這些行業(yè)中都有不俗表現(xiàn)，曾被視為經(jīng)營成功的案例。1992年底，萬科管理層及時決斷，剝離非房地產(chǎn)業(yè)務。經(jīng)過近7年的努力，萬科先后賣掉了十七八個企業(yè)，其中甚至包括賺錢的現(xiàn)金牛型企業(yè)，比如1996、1997兩年中剝離的怡寶食品、揚聲器和萬科供電，都是當時很掙錢的業(yè)務。
在宏觀調(diào)控下，增加企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性的另一個戰(zhàn)略是尋求價值鏈耦合戰(zhàn)略聯(lián)盟。一家企業(yè)的客戶可能也是另一家企業(yè)的客戶，如果兩家企業(yè)的產(chǎn)品或服務具有互補性、關聯(lián)性，就可以形成戰(zhàn)略性組合，給共同的客戶提供更方便、更低成本的產(chǎn)品和服務。例如，麥當勞與中國移動通信集團公司旗下“動感地帶”結成合作聯(lián)盟，由動感地帶客戶投票自主選擇當季的“動感套餐”，并在全國麥當勞店內(nèi)同步推出，這就是價值鏈耦合戰(zhàn)略聯(lián)盟的例子。
宏觀調(diào)控是一個“信號彈”，它意味著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得艱難。但這并非一定是壞消息。對善于應對環(huán)境變化、時刻做好變革準備的企業(yè)而言，宏觀調(diào)控也許成為了行業(yè)洗牌的契機，企業(yè)可以趁此機會調(diào)整戰(zhàn)略，兼并收購，強者恒強，弱者變強。同時，對漸趨成熟的企業(yè)而言，宏觀調(diào)控也是建設企業(yè)文化的機遇期。一個關注企業(yè)長期價值、維護長期客戶關系，負責任、有耐力的企業(yè)，會更加珍視宏觀調(diào)控帶來的考驗與洗禮。

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