集團(tuán)戰(zhàn)略不能犯的九宗罪
作者:白萬綱 99
對于集團(tuán)戰(zhàn)略,有幾個致命的問題,我們不能犯,犯不起,但還在犯。
1,把子公司戰(zhàn)略簡單合并以后,當(dāng)成集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)被子公司綁架
2,采用順勢而為,簡單的分析型戰(zhàn)略,得出線性、機(jī)械、閉塞的戰(zhàn)略,而不是采用強(qiáng)有力的突破型構(gòu)建戰(zhàn)略,得出跳躍型、鮮活的、想象型的戰(zhàn)略。
3,集團(tuán)戰(zhàn)略未能有效把握國家政治、金融、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)趨勢的發(fā)展脈搏,集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃變?yōu)槠髽I(yè)自說自話,企業(yè)明年我想上多少億。
4,未能站在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的高度,動態(tài)把握企業(yè)戰(zhàn)略定位,很多企業(yè)是做企業(yè),而不是做產(chǎn)業(yè),這是非??上У?,大凡到行業(yè)領(lǐng)袖地位,他就得做產(chǎn)業(yè),做產(chǎn)業(yè)和做企業(yè)是兩碼事,做產(chǎn)業(yè)考慮的是整個產(chǎn)業(yè)怎么做,我自己沒有固定的角色,我在產(chǎn)業(yè)中不斷卡位,把握戰(zhàn)略性資產(chǎn),占據(jù)有利地段。
5,很多企業(yè)還犯了一個錯誤,未能將發(fā)展哲學(xué)、資本運作等宏觀因素統(tǒng)籌到戰(zhàn)略里面來,而是停留在產(chǎn)品、產(chǎn)能、采購、營銷、服務(wù)等層面做所謂的集團(tuán)戰(zhàn)略。我看過很多企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略,居然是明年產(chǎn)能怎么上啊,如何做技改,我真想把它撕掉。很多一線的干部常年做實際產(chǎn)品做下來以后,你讓他坐下來,放下機(jī)關(guān)槍,拿起指揮棒,談?wù)撘幌挛覀冇迷鯓拥牟呗源驍Ψ剑踔劣迷鯓拥膽?zhàn)略,在未來的10年、20年戰(zhàn)爭中獲勝,他是拿不出思路的,真正的領(lǐng)導(dǎo)必須運籌帷幄,用制度來獲勝,用一張紙寫個計劃以后,讓他人執(zhí)行來獲勝,一個領(lǐng)導(dǎo)必須能夠做到像軍團(tuán)司令一樣打電話給下面的指揮員,指揮員要指揮戰(zhàn)爭,我司令給指揮員幾個原則,指揮員根據(jù)這個原則去指揮戰(zhàn)爭獲勝,我親自指揮戰(zhàn)爭都屬于低檔次。當(dāng)然最高境界是給司令下達(dá)幾條總原則,他再給指揮員說幾個原則,指揮員再按此去指揮并取勝戰(zhàn)爭,這個檔次就更高了,集團(tuán)老總就應(yīng)該干這個事。
6,很多集團(tuán)有戰(zhàn)略,但缺乏推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的部門,缺乏總部戰(zhàn)略,總部無力承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)籌和實施組織工作,一個集團(tuán)的戰(zhàn)略,是由總部和子公司共同做出來的,但是在戰(zhàn)略實施過程當(dāng)中,有很多集團(tuán)忽略了總部也應(yīng)該有個戰(zhàn)略,否則的話總部組織組織不起來,能力沒有,到目前為止,很多企業(yè)仍然把總部看成和子公司差不多一樣的一級組織,這是對總部最大的侮辱。
7,子公司未能按賦予屬性做戰(zhàn)略,未能服從大局觀。
8,集團(tuán)戰(zhàn)略在規(guī)劃過程當(dāng)中,未能對集團(tuán)發(fā)展中隱藏在深處的發(fā)展哲學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略,有很多老總他身上有很多很好的思想,但是他沒總結(jié)出來,沒總結(jié)出來就不能被優(yōu)化,所以他就一直按照自己那幾個屢試不爽的招數(shù)做戰(zhàn)略,最終有一次會失敗,為什么呢?
很多企業(yè)的成功模式一直沒能得到檢驗和發(fā)展,沒能拆解開來,解構(gòu),分析基礎(chǔ)要素,從根上上對透明化了的成功模式進(jìn)行再理解和再設(shè)計。
因為成功模式一直存在與企業(yè)家心目當(dāng)中,企業(yè)家未能把它清晰地表達(dá)出來,所以比較粗糙,比較簡單,應(yīng)付一般的競爭倒也罷了,競爭升級以后你應(yīng)付不了,而且就一般來講的話,很多老總為什么會迷信成功的做法呢,因為未來是未知的,未來是恐懼的,所以我們一般對未來是抗拒的,所以一旦有個做法,我認(rèn)為很好,就會一直重復(fù)下去。
比如說史玉柱,因為做轟炸式廣告把腦黃金做成功了,又用轟炸式廣告把腦白金做成功了,黃金搭檔,黃金酒,全國人都看到,他的做法很疲憊,但是你說,作為史玉柱成功了這么多次,突然有一天他沉痛地宣布自己的戰(zhàn)略過時了,自己經(jīng)過反思以后,開創(chuàng)了一個新空間,做得到嗎?
一個過于自信,尤其實踐里面屢次一招鮮吃遍天的人,反而有可能在戰(zhàn)略上是最脆弱的,他戰(zhàn)略是沒法改進(jìn)的,你們一定要記住,天才在戰(zhàn)略上是沒用的,人才是最可靠的,所以天才能想出一個很奇怪,很偉大的戰(zhàn)略,但是他的戰(zhàn)略改進(jìn)不了,因為天才是直覺式的,而人才會把戰(zhàn)略分解,分解為元素,分解為邏輯,分解為第一步,第二步,第三步,因為這樣的戰(zhàn)略是大家都能參與,大家都能集體決策的,所以雖然人才第一次制定的戰(zhàn)略也許不高明,但是他有個循環(huán)學(xué)習(xí)提高,螺旋上升的過程。所以你們看,就全球而言,最后成功的很多企業(yè)的當(dāng)家人,往往具有謙遜、愛商量、民主等特征,那種很雄霸的老總,暫時能推進(jìn)企業(yè)的成功,但是長期來講,他還得要結(jié)合商量,民主,反思等這么一些特征。
因為對發(fā)展深處的這么一些發(fā)展哲學(xué),樸素的經(jīng)營哲學(xué)未能清晰化、文字化,更缺乏對這些戰(zhàn)略思考的批判,所以很多企業(yè)的規(guī)劃是穿新鞋走老路,甚至穿舊鞋走老路,他規(guī)劃本身也沒有新意。
9,未能把集團(tuán)戰(zhàn)略當(dāng)成企業(yè)發(fā)起變革的總體藍(lán)圖,重大變革和跳躍的總體設(shè)計,任何時候,我們在做規(guī)劃的時候,一定要想到,通過這次規(guī)劃,要做到一個絕對做不到的事情,惡狠狠地導(dǎo)致一次發(fā)展,而目前很多企業(yè)的規(guī)劃,就是把它當(dāng)一個持續(xù)經(jīng)營在例行操作,就是前幾年怎么做了,近幾年再怎么做好了,把做戰(zhàn)略規(guī)劃變成了經(jīng)營計劃,經(jīng)營計劃有個慣性延伸的概念,是對過去的慣性延伸,但是戰(zhàn)略事實上,甚至在發(fā)展思路上、模式上跟過去有點決裂,甚至有意識做一個大的拐點。有時候有些老總發(fā)現(xiàn),哪怕兩個戰(zhàn)略,保持現(xiàn)有戰(zhàn)略和做一個大的變革收益上差不多,他都可能做一個大的變革,為什么呢,這樣能夠激活人群,激活活力,帶動新的思考,把很多原有崗位上已經(jīng)疲掉的人,把他帶活,他發(fā)現(xiàn)這樣一來,戰(zhàn)略的價值就出來了。
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