七年之后，2011年9月初，柳傳志終于“很慎重地、認(rèn)真地”宣布聯(lián)想國(guó)際化成功。“在并購(gòu)的時(shí)候，聯(lián)想整個(gè)的營(yíng)業(yè)額是30億美元，現(xiàn)在是216億美元，”他向媒體暢談經(jīng)驗(yàn)：“聯(lián)想并購(gòu)前特別想買三樣?xùn)|西，我認(rèn)為全買到手了。”令柳傳志眉開眼笑的三樣寶貝，分別是ThinkPad這塊牌子、IBM的技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)、IBM的國(guó)際化資源。

就在聯(lián)想出手之前，TCL也上演了一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的“蛇吞象”大戲。2004年1月29日，法國(guó)總統(tǒng)府，李東生與湯姆遜CEO達(dá)哈利簽署合作協(xié)議，共同出資4.7億歐元成立TCL－Thomson電子有限公司（簡(jiǎn)稱TTE），重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，其中TCL出資3.149億歐元，控股67%，湯姆遜出資1.551億歐元，占有剩余33%的股份，這是我國(guó)企業(yè)第一次兼并世界500強(qiáng)企業(yè)。并購(gòu)之后，TCL將成為全球最大的彩電供應(yīng)商，重構(gòu)主流產(chǎn)業(yè)世界版圖的理想將成為現(xiàn)實(shí)。值得一提的是，在此之前的2002年9月，TCL以820萬(wàn)歐元的價(jià)格收購(gòu)德國(guó)施奈德，這被德國(guó)人稱為“從未有過(guò)的事情”。在并購(gòu)湯姆遜之后的2004年4月，TCL又并購(gòu)阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司，實(shí)際上，那時(shí)湯姆遜和阿爾卡特的年虧損合計(jì)高達(dá)20多億元人民幣，而當(dāng)時(shí)TCL的凈利潤(rùn)不過(guò)4億多元。

這樁轟轟烈烈的并購(gòu)?fù)瓿芍螅顤|生將帶領(lǐng)TCL步入為期不短卻坎坷艱難的求存、救贖和自我證明之路。2005年TCL通訊巨虧，2006年TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)巨虧，雖然從2007年下半年整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)扭虧，但處境依然嚴(yán)峻。直到2009年，TCL營(yíng)業(yè)收入442.95億元，利潤(rùn)4.70億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為2.13億元，同比增長(zhǎng)213.39%，虧損多年的TCL海外業(yè)務(wù)終于在2009年第三季度實(shí)現(xiàn)盈利，而海外業(yè)務(wù)已占到業(yè)務(wù)總量的40%，經(jīng)過(guò)多年的低迷，TCL才逐步整體性走出因海外并購(gòu)失利而無(wú)法自拔的泥沼。

這邊李東生鳳凰涅~"，那邊李書福又踏上征途。2010年3月28日，吉利宣布以18億美元成功收購(gòu)沃爾沃汽車100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)，這是中國(guó)本土汽車企業(yè)的最大海外收購(gòu)。吉利創(chuàng)始人李書福得意地評(píng)價(jià)：“就像一個(gè)農(nóng)村青年愛上了大電影明星。”前者是只有短短13年造車史的草根新星，后者是全球名列第三、安全技術(shù)世界排名第一、有著80多年歷史的豪華車品牌，1999年福特將其并購(gòu)時(shí)，為此付出64.5億美元，如今李書福的收購(gòu)價(jià)只有當(dāng)時(shí)的1/3左右，即便如此，雙方地位依然懸殊，小個(gè)頭的“中國(guó)青年”能否與大塊頭的“北歐公主”幸福走下去，外界并不看好。

2011年10月中旬，李書福入主沃爾沃剛滿一個(gè)年頭，沃爾沃的盈利和業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，員工滿意度達(dá)到近十年來(lái)最高，《瑞典日?qǐng)?bào)》甚至用“瑞典虎”的標(biāo)題來(lái)贊譽(yù)李書福和新沃爾沃。盡管目前斷言并購(gòu)成功還為時(shí)尚早，但至少?zèng)]有出現(xiàn)外界擔(dān)心的融合破裂、內(nèi)憂外患的景象，這一切得益于李書福“吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系”的指導(dǎo)思想，他說(shuō)：“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利。”外籍高管對(duì)此極為贊賞，將其比喻為：“刀叉和筷子可以奇妙地融合。”

在過(guò)去的十年間，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下“世界是平的”的呼聲、金融危機(jī)帶來(lái)的抄底機(jī)會(huì)、本土企業(yè)實(shí)力的強(qiáng)壯與成熟等變化，使得聯(lián)想、TCL、吉利等企業(yè)能在海外上演風(fēng)云激蕩的并購(gòu)大戲，將中國(guó)企業(yè)家走向世界的激情逐步引燃。當(dāng)然，并購(gòu)不等于國(guó)際化，如何將本土企業(yè)的文化、管理、營(yíng)銷等理念與對(duì)方融合，并爆發(fā)新的增長(zhǎng)極，才是關(guān)鍵因素。

或正因如此，海爾、華為等企業(yè)選擇了另一條國(guó)際化道路。

“狼圖騰”：自生派的“野蠻生長(zhǎng)”

萬(wàn)通董事長(zhǎng)馮侖對(duì)“野蠻生長(zhǎng)”一詞的解釋是：它并不是一種消極的生長(zhǎng)，也不是不講理的生長(zhǎng)，而是內(nèi)心的一股勁頭，是內(nèi)心的掙扎和抗?fàn)?，是一種向上的力量。張瑞敏、任正非等人在國(guó)際化進(jìn)程中的處境和感受，與馮侖的描述應(yīng)該一字不差。

海爾的國(guó)際化路徑相對(duì)溫和，以自有品牌直接殺入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，但是以自建為主。張瑞敏為此提出“走出去，走進(jìn)去，走上去”的戰(zhàn)略，“走出去”是說(shuō)進(jìn)入國(guó)外的主流國(guó)家、主流市場(chǎng)；對(duì)于“走進(jìn)去”，是指當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)貭I(yíng)銷的“三位一體”模式，走進(jìn)國(guó)外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；而“走上去”是指“當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥?、?dāng)?shù)厝谖幕?rdquo;的“三融一創(chuàng)”思路，從而進(jìn)入主流社會(huì)，真正成為當(dāng)?shù)刂髁髌放?。另外，海爾還提出“三個(gè)走出去”的國(guó)際戰(zhàn)略，分別是產(chǎn)品走出去、品牌走出去、人才走出去，按照海爾“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1/3，海外生產(chǎn)海外銷售1/3”的“三個(gè)三分之一”標(biāo)準(zhǔn)，海爾在2000年底已基本實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，時(shí)至今日，國(guó)際氣息濃郁的Haier商標(biāo)儼然世界各國(guó)的“本土品牌”。

眾所周知，任正非是有名的“學(xué)毛標(biāo)兵”，他深諳“農(nóng)村包圍城市”的精妙，這一點(diǎn)在華為國(guó)際化征程中也發(fā)揮得淋漓盡致。1995年國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局劇變，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，“為了活下去”，任正非于1996年做出國(guó)際化部署，首先瞄準(zhǔn)與深圳比鄰的香港，然后是拓展非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等第三世界國(guó)家，而盡量減少在歐美與強(qiáng)敵直面交鋒。直至10年之后，華為在團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、服務(wù)等方面有一定實(shí)力，才先后進(jìn)攻歐洲、日本、美國(guó)市場(chǎng)。

“狼性文化”是華為早年的發(fā)家之寶，曾一度被企業(yè)家奉為圭臬，我們?cè)谌A為的國(guó)際化征程中也不難看出這一特點(diǎn)。早年間華為在國(guó)際上既沒有品牌，也沒有渠道，但任正非定下一條死命令：只要是國(guó)際通訊大展，華為一個(gè)不落都要參加。從1996年到2000年，華為幾乎每年都要參加20多場(chǎng)大型國(guó)際頂級(jí)展覽會(huì)，每年為此投入上億元，讓國(guó)外的電信運(yùn)營(yíng)商了解并認(rèn)同華為。為了在困境中生存下來(lái)，任正非說(shuō)：“活下來(lái)是我們真正的出路，國(guó)際上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時(shí)候，你多做一個(gè)合同，別人就少一個(gè)。”另外，華為雖然少有并購(gòu)，卻不斷與跨國(guó)公司合作，借船出海，避免失敗的風(fēng)險(xiǎn)，也少走彎路。

中興與華為總部都在深圳，既是同城兄弟，也是電信設(shè)備同行，更是以穩(wěn)健、謹(jǐn)慎的漸進(jìn)式、自生派的步伐行進(jìn)在國(guó)際化征程中的同路者，與海爾直接在美國(guó)自主發(fā)展相比，他們則更為保守。國(guó)際化初期，這兩家企業(yè)在國(guó)外電信巨頭瞧不上眼的印度、剛果、埃塞俄比亞等東亞、北非等發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)悄然播種，野蠻生長(zhǎng)。外國(guó)媒體評(píng)價(jià)說(shuō)：“中興和華為更懂得怎樣在農(nóng)村和貧困地區(qū)提供服務(wù)，關(guān)鍵是它們的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)能夠和老牌公司競(jìng)爭(zhēng)了。這能說(shuō)明為什么有更多南美洲公司的員工學(xué)習(xí)用中文說(shuō)‘你好’了。”

后來(lái)他們陸續(xù)在東歐、俄羅斯等比較發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)小試牛刀，穩(wěn)中求進(jìn)，立足之后，才大張旗鼓的往歐美發(fā)達(dá)國(guó)家邁進(jìn)，敢于亮劍，正面競(jìng)爭(zhēng)。這樣做既避免企業(yè)在國(guó)際化管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的不足而帶來(lái)的損失，又真正接觸當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和消費(fèi)者，為以后深耕市場(chǎng)、開疆辟土打下基礎(chǔ)。

隨著行業(yè)技術(shù)的巨變以及中國(guó)兩家電信“入侵者”的日漸強(qiáng)大，北電等國(guó)際通信巨頭前赴后繼的倒下，由盛而衰，華為和中興在全球電信行業(yè)的地位也不斷提升，未來(lái)是否有大型并購(gòu)一飛沖天，還是繼續(xù)穩(wěn)健爬坡，現(xiàn)在還是未知數(shù)。

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