正確的看法是：一個集團的戰(zhàn)略的豐富，深邃程度遠遠超過了子公司戰(zhàn)略的加總，而且應(yīng)該是先有集團戰(zhàn)略，之后才有被決定的子公司戰(zhàn)略，母公司組織各個子公司互相協(xié)助，互生互促，形成變形金剛或打群架效應(yīng)。
具體來說，這種變形金剛效應(yīng)體現(xiàn)在以下方面：
1），變形金剛效應(yīng)的第一個側(cè)面---各個子公司之間角色互補。
在一個集團里面，不同子公司扮演不同角色。其中有些子公司獲取和放大現(xiàn)金流；有些子公司主要做人脈或情報；有些子公司為母公司背起發(fā)展的包袱和成本；有些子公司甚至是戰(zhàn)略性乃至自殺性攻擊競爭者的角色；而有些子公司因著各個子公司創(chuàng)造的格局來賺利潤。
這些角色之間的落差越大，組合空間越大，差異越大，所產(chǎn)生的壓差越大，所產(chǎn)生的虹吸效應(yīng)就越大，能夠形成強有力的利潤結(jié)構(gòu)。集團整體獲利能力越強。
各個子公司扮演角色種類越多，集團進行戰(zhàn)略性組合的空間就越大。各個子公司所跨行業(yè)和地域愈大，集團越需要用特殊管控體系將之聯(lián)通，才能獲利和發(fā)展。
過去我們老說一個集團與另一個集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)同質(zhì)化，那種觀點被我們拋棄掉，雖然你也有房地產(chǎn)，貿(mào)易，鋼鐵，紡織，我也有類似的產(chǎn)業(yè)組合，其實這種所謂的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)同質(zhì)化的表述已沒有任何意義了。因為真正關(guān)鍵的是，一個集團的多個產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)成怎么樣一個空間的分子排列，其聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)是怎么樣的，誰是后勤，誰是先鋒，誰是元帥，誰是誘餌，君臣佐使多個角色如何各自擔(dān)當，分戰(zhàn)合擊。
不同的集團的各個產(chǎn)業(yè)板塊，有幾乎無數(shù)種的各種聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)，取決于該集團怎么理解集團經(jīng)濟，怎么理解競爭，戰(zhàn)略思考怎樣，發(fā)展思路怎樣，各個子公司實力怎樣，母公司特殊關(guān)系怎樣，等等，浩如煙海的因素以一種近似神秘的邏輯決定了集團怎么構(gòu)造各個子公司內(nèi)部的小宇宙。
     我們經(jīng)常說集團戰(zhàn)略的本質(zhì)是打群架，說的就是角色互補效應(yīng)，這不是簡單意義上的互補，是一種強攻擊性或整合性的立體結(jié)構(gòu)的設(shè)計。之所以特別突出設(shè)計二字，是想傳遞一個要點----沒有任何一個集團的原生態(tài)結(jié)構(gòu)是具有強大力量的，一定要戰(zhàn)略性地經(jīng)過修正、扭曲，打結(jié)，挖空，隆起、再造以后，才能煥發(fā)出與他人不同的競爭性結(jié)構(gòu)。
往往是該集團領(lǐng)導(dǎo)者在理解了行業(yè)中其他集團通行常態(tài)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)后，針對對缺陷性結(jié)構(gòu)，可整合結(jié)構(gòu)，不均衡結(jié)構(gòu)，畸變式結(jié)構(gòu)，臨界點結(jié)構(gòu)等等結(jié)構(gòu)，進行反制性設(shè)計和駕馭，才令其在該行業(yè)勝出，絕對不是天然聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)可以令其勝出。
天然聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)是誰都可以理解的，它不僅你的產(chǎn)業(yè)組合同質(zhì)化了，其實你的聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)也同質(zhì)化了，最后成了綜合分數(shù)誰最高，誰獲勝，這就使得世界毫無意思，老大永遠是老大，老二永遠是老二，戰(zhàn)略就是宿命。
    事實上任何一個所謂的顛覆者，首先顛覆的是對傳統(tǒng)聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而且是瞄準已有結(jié)構(gòu)的缺陷，進行針對性反制式設(shè)計和運作。
2),變形金剛效應(yīng)的第二個側(cè)面：通過集團的橫向戰(zhàn)略來形成變形金剛效應(yīng)。
橫向戰(zhàn)略解決什么問題呢？
盡管各子公司都可長袖善舞，但畢竟眼界有局限，能力有上限，關(guān)系有邊界，認識有束縛，操作由偏廢，而集團統(tǒng)一把一些子公司做不到，不敢想，不愿想，不善想，不該想的事上移到母公司層面來集中建設(shè)，很多很縱深的，要操很長時間心的，利益結(jié)構(gòu)很復(fù)雜的我來操辦。讓母公司成為平臺和基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)者----政治平臺，金融平臺，品牌平臺，國際并購平臺。
母公司可以跨越時間維度進行平臺建設(shè)，把所有的基礎(chǔ)設(shè)施和平臺拎在一起，統(tǒng)一建設(shè)，令每個子公司高位運行，很多問題不用操心了。
母公司力圖做到與社會的灰度保持一度，子公司專業(yè)化運營，清澈透明，母子角色差越大，整合空間越大，集成的互補性越強。。
母公司一次建設(shè)，子公司多次使用，子公司越使用，這個平臺擦得越亮，人脈越綿密細致，從而發(fā)揮了一個母子公司之間真正的分工。而不是庸俗的權(quán)限，職責(zé)，流程節(jié)點上的分工。
3），一個合理的變形金剛效應(yīng)，一定是在一個大的指揮杠桿敲定之下,沒杠桿咋變形。
指揮杠桿首先表達在哪里呢？必須要有一個大的集團戰(zhàn)略來給各個子公司分配命運，透過這個分配，深刻地表達母公司的意志。
干預(yù)子公司的發(fā)展自由的能力和程度越大，母公司發(fā)展選擇空間和力度就越大，是個指數(shù)級剪刀差。
犧牲子公司局部可能性，達成集團重大可能性，集團內(nèi)部越計劃，對外界面市場競爭能力越強大。
如果一個集團能豁出讓部分子公司脫離經(jīng)濟的本質(zhì)，進行政治化運營，假如專門有子公司抹黑，攪局，破壞，阻擋競爭對手的發(fā)展，集團整體競爭力會非常驚人。
任何一個集團，如果能夠豁出部分子公司進行戰(zhàn)略性犧牲，這個公司將是不可戰(zhàn)勝的。為什么很多黑社會企業(yè)組織化、集團化運營了以后，一般正常社會運作打不過它呢，就是因為它集結(jié)了某些戰(zhàn)略性虧損功能，超經(jīng)濟行為在企業(yè)體內(nèi)。一般盜亦有道，企業(yè)的競爭是有極限的，一旦我的部分子公司超出極限，運用各種競爭手段，對方防不勝防，就呈現(xiàn)超限作戰(zhàn)，從意想不到的地方出劍，無法防范。
古往今來，企業(yè)戰(zhàn)略里面一定凝結(jié)著軍事戰(zhàn)略最精華的精髓，因為商戰(zhàn)聚集的利益成分，比軍事更多，快時間用資本的手推動軍事，宗教，文化思想成果集成到企業(yè)戰(zhàn)略里去。
西方的精英主義尊重個體的權(quán)力，沒法大幅面，縱深式，戰(zhàn)略性犧牲，沒法克服東方超限戰(zhàn)略的一個難題。

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