“一日一團(tuán)”正在遍地開花。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年3月至6月，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量激增近10倍，從53家發(fā)展到485家。草根創(chuàng)業(yè)者一擁而上，各大門戶用微博模式坐收漁利，聚合團(tuán)購信息的網(wǎng)站也應(yīng)運(yùn)而生。

對日新月異的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，團(tuán)購網(wǎng)站算是“老樹開新花”。該業(yè)務(wù)早在5年前就已經(jīng)產(chǎn)生了，只是未能形成大氣候，半路改行或被迫關(guān)閉的網(wǎng)站比比皆是。那么，當(dāng)前“一日一團(tuán)”新風(fēng)是1.1改良版還是2.0躍遷版？為我們帶來的究竟是一座金礦還是一場泡沫？

新意思：進(jìn)二退一

2005年4月，筆者在《團(tuán)購：烏托邦游戲》一文中提出，團(tuán)購是烏托邦游戲還是大生意，關(guān)鍵在于是不是規(guī)模需求。規(guī)模需求是在購買之前經(jīng)過收集和組織的確定的需求。專業(yè)分工的團(tuán)購組織者,將一定數(shù)量的消費(fèi)需求，在“購買之前”“確定”下來，才能夠反向配置給廠商，避免資源浪費(fèi)和產(chǎn)能過剩。鏈接買賣雙方的橋梁是優(yōu)惠折扣。

5年前的團(tuán)購其實就是組團(tuán)侃價，基本是自下而上的方式，先由下游互不認(rèn)識的消費(fèi)者，借助互聯(lián)網(wǎng)來聚集資金，加大與上游商家的談判能力，以求得最優(yōu)的價格。主流商品多是裝修建材、家具、尾房等實體商品。這種模式的核心價值是優(yōu)惠折扣，優(yōu)點(diǎn)是“先需求后資源”，也有一定規(guī)模，但是確定性不強(qiáng)，一旦有人反悔，臨時退出，可能傷害到整個團(tuán)購交易。

如今“一日一團(tuán)”的團(tuán)購模式，恰好與五年前相反，確定性好。將隱性的分散的需求組織和確定下來，是“一日一團(tuán)”最大的進(jìn)步。受益于電子商務(wù)支付體系的快速發(fā)展，“先付費(fèi)后消費(fèi)”的商業(yè)模式獲得了普及，大大降低了消費(fèi)者臨時違約的可能性。同時，網(wǎng)站經(jīng)營者馬上就能收到現(xiàn)金，而且有一段沉淀期。這對向來以燒錢著稱的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，誘惑力非同小可。不過，根據(jù)央行新令《非金融機(jī)構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》，預(yù)付費(fèi)資金可能要受到監(jiān)管。

“一日一團(tuán)”的第二個進(jìn)步是采取病毒式營銷，能夠自發(fā)湊人數(shù)，對消費(fèi)者的拉動作用更強(qiáng)。每天一款團(tuán)購，利用消費(fèi)者的好奇和期待，促使其上癮。當(dāng)某一項團(tuán)購產(chǎn)品推出時，會公布折扣的比例，人數(shù)限制以及截止日期。用戶們有較大的熱情去動員各自的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，很多人甚至將這些信息搬上了即時通訊軟件、博客、微博、手機(jī)來邀請好友來一起購買。

因此，“一日一團(tuán)”的主流商品以服務(wù)業(yè)為主，如餐飲、美容、健身、電影、培訓(xùn)課程、高爾夫、滑雪、劃艇等。這些商家固定成本相對穩(wěn)定，單品的服務(wù)和物料成本基本為零，看重的就是平均客流以及翻臺率。

這與組團(tuán)侃價模式有很大的不同，在優(yōu)惠折扣的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，增加了熟人間相互分享的娛樂功能。也許正是這一點(diǎn)，造就了“一日一團(tuán)”的鼻祖美國Groupon。該網(wǎng)站2008年11月上線，擁有126名員工，在7個月內(nèi)實現(xiàn)了盈虧平衡，利潤率高達(dá)30%。到2010年4月，注冊用戶達(dá)到500萬人，市場估值13.5億美元，被《紐約時報》稱為“史上最瘋狂的互聯(lián)網(wǎng)公司”。

遺憾的是，“一日一團(tuán)”有一個退步的地方，那就是沒有完全站在消費(fèi)者的立場，而是采取自上而下的方式，先談判一個促銷折扣，再聚集消費(fèi)者。對消費(fèi)者來說，有一點(diǎn)類似“精品購物指南”。對廠商來說，更像是 “按效果付費(fèi)”的廣告推廣平臺。從這個意義上說，“一日一團(tuán)”賺取的利潤不是消費(fèi)經(jīng)紀(jì)中介的傭金，而是廣告提成。

老問題：難以持續(xù)

團(tuán)購的立場問題不容小覷，賣方本位還是買方本位，決定了團(tuán)購是否不可替代，是否可持續(xù)。組團(tuán)侃價模式不可持續(xù)的原因是缺乏確定性，“一日一團(tuán)”模式不可持續(xù)的原因是回到了賣方本位，導(dǎo)致需求的確定性不夠徹底，拉客的結(jié)果可能是一錘子買賣。

如今的“一日一團(tuán)”網(wǎng)站，從頁面設(shè)計到營銷理念，大多拷貝自美國Groupon，模式單一，門檻極低，據(jù)稱“投資幾千元就能做一家團(tuán)購網(wǎng)站”。激烈的競爭，很可能讓遍地開花演化為遍地尸骸。

同質(zhì)化的競爭中，似乎只有價格戰(zhàn)一種武器。但是物極必反，對團(tuán)購來說，單純的超低價很可能是自殺策略。沒有超低價的誘惑就沒有人氣，但是超低價策略會培養(yǎng)用戶“超低價”的消費(fèi)習(xí)慣，留給團(tuán)購網(wǎng)站和廠商的空間將越來越小，可選擇的高性價比商品將越來越少。同時，超低價只能解一時之渴，無法幫廠商獲得消費(fèi)者的忠誠度。10元錢就能品嘗到原價100元的火鍋，當(dāng)然吸引了很多顧客，但是其他“常規(guī)”菜仍然是百元級別的高價，消費(fèi)者此次多點(diǎn)幾個“常規(guī)”菜就會感覺被“隱性消費(fèi)”了，團(tuán)購過后也不太可能回頭再來這家餐館。這進(jìn)一步解釋了 “一日一團(tuán)”的本質(zhì)為什么是廣告。

更頭疼的問題是，聚集用戶的成本比想象的要高。如果把團(tuán)購網(wǎng)站的用戶做成QQ、MSN那樣的規(guī)模，需要發(fā)展多少個城市分站？需要多少人力、設(shè)備、管理的持續(xù)性投入？于是一個顯而易見的趨勢正在明朗化，團(tuán)購先驅(qū)探路種樹之后，輪到門戶網(wǎng)站和社區(qū)網(wǎng)站等“大鱷”來摘果子了。

目前發(fā)展團(tuán)購最便利的其實還是原本具備用戶基礎(chǔ)三類網(wǎng)站：一是淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)入娮由虅?wù)網(wǎng)站，在秒殺的基礎(chǔ)上，推出“一日一團(tuán)”易如反掌；二是騰訊、人人等社交網(wǎng)站，本來就存在各種圈子，團(tuán)購信息實時交互性好，口碑營銷更加方便；三是飯統(tǒng)、大眾點(diǎn)評等城市信息網(wǎng)站，原本積累了詳盡的行業(yè)分類信息和消費(fèi)者點(diǎn)評記錄，信用方面具有較大優(yōu)勢，輔之以地理位置服務(wù)（LBS）和手機(jī)支付，成長性相對高。

這樣一來，即使最理想的情況，團(tuán)購也難以發(fā)展成為一個獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，只能依附于其他領(lǐng)域生存，僅僅是電子商務(wù)和社交網(wǎng)站的標(biāo)配功能之一而已。

團(tuán)購業(yè)務(wù)要想獨(dú)立出來，必須站在買方立場，將需求的確定性進(jìn)行到底，不能是一錘子買賣，最好多次消費(fèi)，不光自己一直消費(fèi)，還拉親戚朋友一起來，跟廠商捆綁在一起，到永遠(yuǎn)。

產(chǎn)業(yè)化：按需捆綁

電子商務(wù)的運(yùn)營模式一直在不斷創(chuàng)新中發(fā)展進(jìn)化。人們耳熟能詳?shù)闹髁髂Ｊ骄陀蠦2B（Business to Business）即商家(泛指企業(yè))對商家的交易，如阿里巴巴等；B2C（Business To Customer）即商家對消費(fèi)者的交易，如京東等；C2C（Consumer to Consumer）即消費(fèi)者對消費(fèi)者的交易，如淘寶等。

團(tuán)購網(wǎng)站往往被稱之為B2T(Business To Team)模式，即商家對消費(fèi)者團(tuán)隊的交易。目前“一日一團(tuán)”模式確實是B2T，商家在前面，消費(fèi)者團(tuán)隊在后面。筆者認(rèn)為，理想的團(tuán)購模式應(yīng)該是反方向的，T2B（Team To Business），消費(fèi)者團(tuán)隊在前，商家在后。更進(jìn)一步的話，不要局限于某一商家，應(yīng)該是特定商家群體，甚至可以描述成T2G（Team To Group）模式。

為什么是特定商家群體呢？為了防范道德風(fēng)險。預(yù)付費(fèi)的“一日一團(tuán)”解決了消費(fèi)者的信用問題，但沒有對商家的信用做針對性保證。這也是當(dāng)前團(tuán)購業(yè)務(wù)投訴最集中的地方，比如商家服務(wù)跟描述嚴(yán)重不符、服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定、隱含其他強(qiáng)制消費(fèi)等等。如果團(tuán)購的范圍是一個特定商家群體，由于成員之間的相互競爭，服務(wù)質(zhì)量和信用狀況會維持既定標(biāo)準(zhǔn)。

預(yù)付費(fèi)的資金，其實就是在規(guī)模需求理論中的子幣。而從單一商家到特定商家群體，則是子幣使用范圍的調(diào)整。不同的地方只是，如果在一個商家消費(fèi)打2折，在10個商家中任意一個消費(fèi)可能打3折。子幣的使用范圍還有很多，比如消費(fèi)時間、地區(qū)、行業(yè)、商品類型等，都跟折扣率或者說優(yōu)惠率相關(guān)。

子幣的優(yōu)勢是靈活性和針對性強(qiáng)，T2G可以運(yùn)用價格杠桿，將優(yōu)惠折扣分級。那么不同的消費(fèi)者和商家，適用的標(biāo)準(zhǔn)體系也不相同，以此鼓勵有粘性的消費(fèi)者和商家。為吸引消費(fèi)者參與，預(yù)付費(fèi)制度可改為定金制度，不必預(yù)付全款。當(dāng)然，更不能止步于低價甚至超低價刺激，還要考慮帶給消費(fèi)者其他的東西，比如，聚集吸引志趣相投的消費(fèi)群體，達(dá)成時尚、個性、品味等不同訴求的情感對接，等等。

T2G實際上就是做一個消費(fèi)經(jīng)紀(jì)平臺，核心定位是為消費(fèi)者服務(wù)，必須深入研究誰是消費(fèi)者、曾經(jīng)在什么時期消費(fèi)過什么商品、現(xiàn)在有多少預(yù)算、準(zhǔn)備買多少東西、如何消費(fèi)才最值……也許在固定行業(yè)領(lǐng)域深耕細(xì)作“一日一團(tuán)”也能活下來，但是最有前景的出路還是回到買方本位，先需求、后資源，實現(xiàn)按需定制。買方發(fā)起的團(tuán)購，生命力更強(qiáng)，更持久。因為既有賣價又有買價，雙方的交易就像期貨股票一樣，得以標(biāo)準(zhǔn)化和透明化，能節(jié)約大量的社會成本。

如此，團(tuán)購將真正從營銷工具中獨(dú)立出來，成為一種新的商業(yè)模式，并深刻改變?nèi)藗兊纳罘绞?。這才是團(tuán)購2.0的應(yīng)有之義。

（原刊于三聯(lián)《競爭力》2010年第11-12期）
 

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