2006年，按照中央對國企改組、改制的進(jìn)程和規(guī)劃，所有國企將在這一年轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)身份，引入股份制，轉(zhuǎn)變計劃經(jīng)濟(jì)體制下傳承的行政模式和行政管理，傳統(tǒng)的國企老總身份將“終結(jié)”，將不再具有行政級別，將不再官商一體……股東會決策，董事會選舉，聘任，解聘等程序，將出現(xiàn)在新國企老總的生涯。
他們將不再被國家包著養(yǎng)著護(hù)著，而以往無論經(jīng)營成績?nèi)绾?，只要不犯原則性錯誤，幾乎都可以在企業(yè)間輪崗走來調(diào)去，都可以轉(zhuǎn)瞬是商，又忽然頂冠烏紗，風(fēng)光無限，直至退休。
新一年，國企老總行政任命將逐漸減少而讓位于市場程序抉擇，經(jīng)營虧損或落敗將不再財政兜底或核銷，而將具化為追究當(dāng)事老總的責(zé)任，薪酬懲罰，甚至刑罰。
國企老總，安身立命升職發(fā)財將靠業(yè)績說話，辭職與被辭將家常便飯，碌碌無為安享俸祿的時代過去了，不進(jìn)則退，退就下崗，而進(jìn)則如何突圍？

新國企負(fù)重突圍
——當(dāng)管理不再政府干預(yù)


05年秋天，寶鋼集團(tuán)有限公司董事會宣告成立。10月17日，國資委主任李榮融向?qū)氫摷瘓F(tuán)的外部董事頒發(fā)了聘書。據(jù)了解，寶鋼集團(tuán)董事會已于日前正式開始工作。
“這是第一家國有獨資企業(yè)成立的規(guī)范的董事會，也是169家央企中的第一個董事會，意義非常重大。”李榮融在后來的一次講話中評價：“可以稱得上是國資委成立以來的最大新聞。”
“對國企而言，這當(dāng)然意味著一系列深刻的變革。”寶鋼集團(tuán)辦公室的一位工作人員告訴《資本市場》記者：“以前是國資委任命企業(yè)高層管理人員，國企領(lǐng)導(dǎo)事實上也是官員，現(xiàn)在則很可能意味著由公司董事會來聘任公司總經(jīng)理，由總經(jīng)理來選拔公司副總等高管，報董事會同意后聘用，由這套班子來對公司日常的經(jīng)營負(fù)責(zé)。”
事實上，占GDP40%的中央直屬企業(yè)是實行廠長經(jīng)理制的最后一個堡壘，這169家企業(yè)之前很少有設(shè)立董事會的，即便有也是虛設(shè)，是個花架子，并不起實質(zhì)性的作用，這些企業(yè)的高層管理者一直都是由國資委直接任命的。然而在所謂的“新國企”中，早已經(jīng)開始實踐由董事會聘任公司高管了。

“新國企”浮出水面
北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司高級研究員艾西南介紹，所謂“新國企現(xiàn)象”，是國內(nèi)一些學(xué)者于2004年提出的，并認(rèn)為中國已經(jīng)有一批“新國企”出現(xiàn)，開始影響整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
“新國企”是指既不同于改革開放前的“老國企”，也不同于轉(zhuǎn)軌過程中的“過渡型國企”的一批企業(yè)。
老國企在公司治理結(jié)構(gòu)上幾乎是清一色的政府直接管理、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)亦完全由政府任命，甚至管理層的主要人員也是由政府任命的；“過渡型國企”的公司治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)出現(xiàn)變革，但還不夠規(guī)范，一方面政府干預(yù)仍然較多，另一方面內(nèi)部人擁有很大的權(quán)力，甚至經(jīng)常出現(xiàn) “內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。
“新國企”則不同，“新國企”在公司治理結(jié)構(gòu)上相對完善。大部分“新國企”引入了具有制衡力的小股東，在重大決策、內(nèi)部審計以及財務(wù)方面均起到了很好的管理作用。在人才招聘、使用、薪酬等方面，“新國企”則采取了更市場化的做法，學(xué)習(xí)外資、民營企業(yè)的管理制度。
這些“新國企”幾乎沒有政策性包袱，按照市場規(guī)律辦事，并且也取得了很強的國內(nèi)、國際競爭力和非常好的效益。比較典型的企業(yè)有中集集團(tuán)、華潤集團(tuán)、中糧集團(tuán)等等。中集集團(tuán)占有全世界最大的集裝箱市場份額，并具有壟斷地位；中糧集團(tuán)目前的年營業(yè)收入超過1000億，并且外銷的比例正在逐漸擴大。
這些“新國企”領(lǐng)導(dǎo)人更具有市場意識和國際視野，在計劃經(jīng)濟(jì)向市場體制轉(zhuǎn)軌的過程中，也表現(xiàn)得更為靈活。例如，2004年退休的中糧集團(tuán)前董事長周明臣回憶自己1980年代在五礦總公司擔(dān)任副總裁的時候，“全國進(jìn)口鋼材一枝筆就是我，官商味道很濃”。而1992年，周明臣剛到中集集團(tuán)上任時就被指責(zé)為官商作風(fēng)嚴(yán)重。但在接下來的時間里周明臣卻帶領(lǐng)中糧集團(tuán)實施了大規(guī)模的改組、改制，并在香港實現(xiàn)了整體上市。
周明臣的繼任者寧高寧，在華潤集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理時曾在一次演講中提到：“這些國企老總很多人在舊體制時期就表現(xiàn)出了更多的市場意識，國企改革其實給他們提供了更多的展示自己的空間，并且通過實干鞏固了自己在國企中的領(lǐng)導(dǎo)地位，既得到了國資委‘婆婆’的認(rèn)可，也得到了市場的認(rèn)可。可以說，這些國企的領(lǐng)袖是干出來。”

國企老總新的權(quán)利邊界
目前，新國企、轉(zhuǎn)軌型國企以及老國企基本上呈現(xiàn)“橄欖型”分布，即新國企和舊國企數(shù)量都較少，處于轉(zhuǎn)軌期的國企最多，這意味著國企改革的推進(jìn)還會導(dǎo)致更多的“新國企”出現(xiàn)。在央企建立規(guī)范的董事會制度無疑將加速國企向“新國企”過渡。
事實上，國資委這么做是想將企業(yè)經(jīng)營的權(quán)利進(jìn)一步下放，將一部分權(quán)利交給董事會去執(zhí)行，這其中也包括在公司中選拔任用和監(jiān)督公司高層管理人員的權(quán)利。為了在放權(quán)之后形成必要的制衡監(jiān)督機制，避免出現(xiàn)內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，國資委正在積極為這些國企尋找外部董事。
“據(jù)我了解，目前大多數(shù)國企老總對正在進(jìn)行和可能出現(xiàn)的變革，包括可能觸及自己利益的聘用制、問責(zé)制和薪酬體制改革等等都有心理準(zhǔn)備，情緒穩(wěn)定。”北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司高級研究員艾西南經(jīng)常為大型國企做管理咨詢，比較了解情況，他介紹：“改革之后，一般情況下，原來國企的老總要么成為公司董事長，要么成為公司的董事總經(jīng)理，如擔(dān)任董事長則意味著他的權(quán)利將變大，但按照規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)其對公司日常事務(wù)的干涉將減少；如擔(dān)任公司總經(jīng)理，則可能會由國資委委派一個代表國資委利益，并經(jīng)董事會選出的董事長，其需要承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任會相應(yīng)變小。但無論如何他們都還是公司領(lǐng)導(dǎo)層的核心成員。下一步的變化可能更多的是要看他們適應(yīng)工作的能力和適應(yīng)變化的能力而定。”
長春旭陽工業(yè)集團(tuán)是一家國有控股企業(yè)，公司副總裁劉革認(rèn)為，實行規(guī)范的董事會制，由董事會來任命公司總經(jīng)理，并不一定就意味著總經(jīng)理的權(quán)利被削弱，其實國企改革的整個過程就是一個權(quán)利下放的過程。以前很多國企老總很可能連聘用公司副總裁、利用企業(yè)資金進(jìn)行市場投資的權(quán)利都沒有，都要上報國資委，而現(xiàn)在則可能意味著國企總經(jīng)理將被部分賦予相關(guān)權(quán)限，可以更靈活地應(yīng)對市場變化。同時，建立健全的監(jiān)督制衡機制，又可以避免國企管理層在擁有這些權(quán)限之后，出現(xiàn)重大的投資、管理等方面的失誤。
而且實行規(guī)范的董事會制還有一個好處，就是國企高管的薪酬將逐步實現(xiàn)市場化定價，企業(yè)高管不必?fù)?dān)心自己拿多了受指責(zé)，或者拿的報酬少了，心理不平衡，未來國企的薪酬體系將可能向外企、私企靠攏。
當(dāng)然，獲得更多權(quán)利的同時，國企老總也承擔(dān)更多的責(zé)任，問責(zé)制的鞭子就已經(jīng)懸在國企老總的頭上，國企的領(lǐng)導(dǎo)們只有一只眼睛盯著市場，一只眼睛盯著國資委，既采取市場化的手段來經(jīng)營公司，又加強和國資委的溝通，比以前更能夠游說國資委，才有可能立于不敗之地。
中糧集團(tuán)前董事長周明臣的例子也許更有說服力，周明臣成功地對中糧集團(tuán)實行了市場化的改革，同時也將中糧集團(tuán)帶入世界500強企業(yè)，亞洲千家大公司排名93位，同時周還和國資委保持著很好的溝通，能夠及時獲得國資委的支持。用周的話說就是：“我在國家大企業(yè)工作已經(jīng)30多年，經(jīng)歷了國企改革的全過程，酸甜苦辣都嘗過，應(yīng)該說早已進(jìn)入企業(yè)家狀態(tài)，但總覺得自己的能力，特別是管理能力、創(chuàng)新能力、適應(yīng)市場變化的能力不夠，跟不上形勢的變化，因此要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地和相關(guān)管理部門保持良好的溝通。拿出獻(xiàn)身精神，不斷否定自我，重鑄自我。”

當(dāng)MBO不再可以冀望
——把國企變私企的路還有多寬

把國企變私企的路愈審愈嚴(yán)，要么踏踏實實盡快轉(zhuǎn)變成職業(yè)經(jīng)理人的角色，要么就走人，混下去將不是那么容易了。

業(yè)產(chǎn)權(quán)與資產(chǎn)管理依然是目前國企改革面臨的主要問題”，國資委大型企業(yè)監(jiān)事會主席季曉南曾于2005年11月17日在北京向媒體表示，“繼續(xù)大力推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改造，區(qū)別不同情況對國企實行國有獨資、絕對控股、相對控股、參股或通過市場競爭優(yōu)勝劣汰，建立有效的治理結(jié)構(gòu)”。
而在2005年4月14日，國資委發(fā)布的《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定》就曾經(jīng)如是表述：“（MBO）只許4億以下的中小企業(yè)嘗試，大型國有企業(yè)暫不進(jìn)行”。顯然，一番論戰(zhàn)之后，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓不為所動，繼續(xù)前行；而在此前數(shù)年，地方政府所掌握的大多數(shù)中小型國企已經(jīng)以MBO等手段脫手給了企業(yè)的老總，或者干脆由地方官員收歸到自己的名下，官商聯(lián)手接掌了一切，職工下崗早已司空見慣，而且蔓延到了全國。所以，這一紙禁令將國有大型企業(yè)另當(dāng)別論，行政法規(guī)無疑又成了馬后炮。
由此可以上溯到1997年。從那時起，與當(dāng)下MBO異曲同工的風(fēng)潮開始大規(guī)模地席卷了整個中國內(nèi)地，甚至如火如荼，冠冕堂皇的名義就是“整體出售國有企業(yè)和出售部分國有股”等形式的國有企業(yè)改制，而且這一改制最早就是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)和縣、市屬小型國有企業(yè)開始的。

地方國企還有多少
“很大一部分地方國有企業(yè)在1990年代末甚至1980年代中后期就已被政府以承包或租賃的方式脫手或轉(zhuǎn)賣，不一定就是以MBO的名義——那時候MBO根本就還沒有，或者說還沒有開始流行；但可以說，MBO基本上延續(xù)了國企資產(chǎn)流失的一貫結(jié)局，如果不是郎咸平提出質(zhì)疑的話，恐怕至今也不會終止”，一名研究國有企業(yè)的學(xué)者聲色平靜地告訴《資本市場》。
2005年內(nèi)，記者采訪過浙江溫州、福建南平、湖北武漢與荊州、遼寧沈陽等東、中部省市，發(fā)現(xiàn)所到之處無論私營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)與否，都已經(jīng)很難再找到國有企業(yè)的蹤跡，即使名為國企，實際上也只是國有相對控股，或者是因為享受過政府優(yōu)惠而無法厘清產(chǎn)權(quán)，企業(yè)老總正與政府僵持不下，甚至對簿公堂也不鮮見。“哪里還有什么國有企業(yè)，早幾年被政府賣光了，現(xiàn)在就剩下南孚兩三家了”，2005年3月18日，采訪地處偏僻的福建南孚電池時，南平市政府的一名退休官員就曾經(jīng)向記者如是感慨。
中國內(nèi)地國有企業(yè)（譬如銀行、廠礦、企業(yè)）絕大部分資產(chǎn)與資金都是來源于1950年代社會主義三大改造的公營化浪潮。與此同時，國家統(tǒng)一發(fā)行了6次國債，1950年發(fā)行“人民勝利折實公債”，以及自1954年起連續(xù)發(fā)行了5年的“國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)公債”，主要就是籌集國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金。這些國債原定于1968年本息還清，但因內(nèi)亂而不了了之。面向民眾的募集，既有自發(fā)的捐贈，也有硬性的攤派。“如果你不主動捐獻(xiàn)的話，就有被大家歧視的意味”，北京理工大學(xué)胡星斗教授評價道。
“中國國有企業(yè)的資產(chǎn)是如何形成的？事實上來源于兩個渠道，一是對國民黨官僚資本的沒收和剝奪，二是公共財政投資。所以，從理論與事實兩個角度都很難說國有企業(yè)的資產(chǎn)就是全民投資的產(chǎn)物。假如說因為國家投資國有企業(yè)而導(dǎo)致了勞動者剩余的轉(zhuǎn)移和過低的工資，那只能說是國家占用了勞動者的剩余，而不能說是勞動者參與國有企業(yè)的投資，因為普通勞動者從來就不是企業(yè)的出資者與投資者”，復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院的華民教授如是表述。
無論如何，國有資產(chǎn)仍然就是這樣通過城鄉(xiāng)工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的剪刀差以及國企幾代職工低工資的勞動積累而形成的，迄今已逾16萬億，是中國的基本家底，憲法所謂的“國有財產(chǎn)人民共有”就淵源于此。所以，國企的任何改革、重組、調(diào)整、變動，都會時不時地牽動社會各界的敏感神經(jīng)。
1978年以來，國有企業(yè)開始了種種漸進(jìn)的探索，的確是“摸著石頭過河”。從“打破鐵飯碗、破除大鍋飯”到擴大國有企業(yè)自主權(quán)，從“承包經(jīng)營制”或租賃經(jīng)營制，從放權(quán)讓利到減員增效，從股份制到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，從公司治理到現(xiàn)代企業(yè)制度試點，一直到目前以重組、兼并、產(chǎn)權(quán)交易為中心的“產(chǎn)權(quán)改革”，“抓大放小”之后專注于國有大型企業(yè)。據(jù)研究國企改革的學(xué)者說，上述種種改革前后并沒有連續(xù)性，倒是國資流失一如既往，甚至有過之而無不及。最后總是以問題成堆、不了了之收場。國企就在“一放就亂、一亂就收、一收就死、一死再放”中周而復(fù)始地循環(huán)。
與1980年代后興起的民營企業(yè)相比，國有企業(yè)高成本低效率，浪費了不少社會資源；20多年來的國企改革迄今為止已經(jīng)將主流經(jīng)濟(jì)學(xué)理論所能設(shè)想到的各種方式全部嘗試過了，既沒有擺脫困境，也沒有取得根本性突破；人們將其自1980年代以來的改革套路稱之為“一再試點、反復(fù)折騰”，改到如今依然收效甚微。

以改制之名中飽私囊
從承包租賃開始，一批原本還不錯的國有企業(yè)，就在未盡成熟的政策試點與反復(fù)折騰之中垮掉。1997年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)以及縣、市小型國有企業(yè)開始推行出售國有資產(chǎn)的改制；2000年以后，雙重置換（產(chǎn)權(quán)置換和職工身份置換）的模式在改革中得到了確立，企業(yè)改制之星星之火從各地縣、市屬國有企業(yè)向省屬甚至中央國有企業(yè)蔓延上升。此后，國企更是在股份制、產(chǎn)權(quán)改革等名目繁多的變革中死去，而國企職工也開始隨著企業(yè)破產(chǎn)、倒閉的命運經(jīng)受下崗的洗禮。改革的陣痛與代價，以及改革的成本和后果，都由國企職工毫無條件地一肩承擔(dān)。

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