照我看來，海爾的“自主經(jīng)營體”不純粹是管理創(chuàng)新，更是一種社會性發(fā)明，因?yàn)樗鼱可娴浇o員工自主空間，滿足他們更高的自我需求。不是只讓員工每天很有紀(jì)律地準(zhǔn)時(shí)上工、按需生產(chǎn)，更要讓他們每天都能帶著熱情與想象力來工作。
　　“執(zhí)行力”在中國制造業(yè)企業(yè)當(dāng)中，曾經(jīng)是一個富有魔力的詞匯。“鴻海的文化，是有嚴(yán)厲執(zhí)行力，又有高度激勵。”富士康科技集團(tuán)副總裁程天縱曾對記者這樣說。從富士康離職的前主管青桐稱自己對富士康的企業(yè)文化的理解就三個字：執(zhí)行力。

　　無獨(dú)有偶。比亞迪的王傳福也曾說過：“在比亞迪，人是每一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、每一種戰(zhàn)略打法的最終執(zhí)行者。對工人，高壓、高薪的結(jié)合可以對效率起到立竿見影的作用。”
　　郭臺銘和王傳福有些什么共同點(diǎn)？他們信奉同一種動機(jī)哲學(xué)：沒有人不愛好胡蘿卜，而不恐懼大棒。面對這兩樣?xùn)|西，人們會作出精明的反應(yīng)，其行為依附于一系列刺激和外在的獎勵。信奉這種哲學(xué)的人認(rèn)為，不存在什么因熱愛而去做的事情，或是因?yàn)檎J(rèn)定某樣?xùn)|西是對的而去嘗試的情形。他們甚至把企業(yè)社會責(zé)任都看作某種自利行為的偽裝。
　　從“本能”到“意義”
　　與這種哲學(xué)截然相反的一種認(rèn)識是：承認(rèn)人類趨利避害的本能，但更相信，人之所以為人，是因?yàn)槠淇释麣w屬感，渴望意義，渴望偉大的愛情或是新生嬰兒所帶來的福佑。今日世界的最大機(jī)會在于，通過社會發(fā)明讓人們過上能夠充分實(shí)現(xiàn)自身潛力的生活。每個人都有行善、洞察、創(chuàng)造、示愛和工作的巨大潛力。但遺憾的是，如今這種潛力被大型的等級制組織深深限制。
　　張瑞敏有一句名言：“企業(yè)說到家就是人，管理說到家就是借力。”由此觀之，海爾目前孜孜以求的、在海爾打造無數(shù)的“自主經(jīng)營體”的管理轉(zhuǎn)型，預(yù)示著一個偉大的轉(zhuǎn)變：從執(zhí)行力到創(chuàng)造力的轉(zhuǎn)變。
　　換句話說，海爾要追求與富士康和比亞迪不同的東西：不能夠把員工純粹視為一種執(zhí)行的工具，而要給他更大的空間，讓他自己有自我發(fā)展的自主性存在，不僅是自給自足，也跟他人聯(lián)合形成這種自足。在新的環(huán)境下，如果說執(zhí)行力還有它的道理，那也必定如張瑞敏所說，“不是靠上級一級級下來的執(zhí)行力，而是靠你怎么去執(zhí)行用戶的要求”。
　　不要簡單的契約關(guān)系
　　關(guān)于什么是“自主經(jīng)營體”，海爾方面有很多說法。最常見的解釋是“三準(zhǔn)則”說：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。“端到端”指的是一線經(jīng)理從客戶的難題出發(fā)，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端。“同一目標(biāo)”，就是定下目標(biāo)以后，它不再是個人目標(biāo)，所有團(tuán)隊(duì)成員都要按照同一目標(biāo)來滿足用戶需求。“倒逼體系”是指將用戶的要求作為目標(biāo)，倒逼海爾內(nèi)部所有流程。另外一種說法就是所謂的“三自”，即自創(chuàng)新、自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動，歸根結(jié)底是自組織。
　　近期，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬歇爾·邁耶帶著西方管理學(xué)的眼光來到海爾，追問中國式自主經(jīng)營體的實(shí)質(zhì)。他試圖用公司的契約理論來分析，即把公司定義為一個一系列契約的結(jié)合體，契約可以發(fā)生在企業(yè)和外部市場之間，也可以發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部之間，起關(guān)鍵作用的是委托人和代理人之間的關(guān)系。
　　邁耶教授在海爾卻有很多新發(fā)現(xiàn)。比如他發(fā)現(xiàn)，自主經(jīng)營體是一種競標(biāo)的方式，獲勝者主要是通過更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和方案，然后再將這個目標(biāo)和薪酬掛鉤；又如自主經(jīng)營體的評價(jià)指標(biāo)不是用銷售來衡量，更多的是用市場份額、盈利來衡量，包括新產(chǎn)品開發(fā)，客戶滿意度等等。他最大的發(fā)現(xiàn)是，西方企業(yè)的委托－代理契約是靜態(tài)的，簽訂之后就不再改變了；在海爾的自主經(jīng)營體模式下，契約卻會經(jīng)過多次動態(tài)調(diào)整，由此可以看出，海爾的自主經(jīng)營體不是一種簡單的委托－代理關(guān)系。
　　傳統(tǒng)的委托－代理關(guān)系可以看作一種委托人與代理人之間的博弈：在第一階段，委托人提供一種機(jī)制安排。第二階段則是代理人決定是否接受這種機(jī)制；如果他拒絕，什么都不會發(fā)生，若是接受機(jī)制，則進(jìn)入第三階段博弈：代理人在機(jī)制約束下選擇對自己有利的行動。然而這恰恰是張瑞敏企圖規(guī)避的博弈：在企業(yè)當(dāng)中“上有政策，下有對策”的非合作博弈，要么企業(yè)輸，員工贏；要么企業(yè)贏，員工輸，無法達(dá)致雙贏。自主經(jīng)營體所要做的，正是要把員工和企業(yè)的博弈，變成為了完成用戶需求，自己與自己的博弈。
　　張瑞敏對邁耶教授說：“海爾的自主經(jīng)營體和和西方企業(yè)一個很大的不同，從本質(zhì)上說，就是打造企業(yè)和用戶之間的契約。用戶需要什么，就必須滿足什么，而不是沒有用戶的企業(yè)內(nèi)部相互之間的契約。換種說法，企業(yè)內(nèi)部的契約也是為了滿足用戶需求，和用戶之間達(dá)到一種契約。我們是以用戶為中心的企業(yè)，而西方企業(yè)是以企業(yè)為中心的企業(yè)。”這也是所謂“動態(tài)契約”的內(nèi)涵：所有的經(jīng)營體不是服從于企業(yè)給它的指令，而是服從用戶的要求。
　　從管理創(chuàng)新到社會發(fā)明
　　不知道張瑞敏如此說法，令遵循西方管理學(xué)脈絡(luò)的邁耶教授豁然開朗還是更加糊涂。照我看來，“自主經(jīng)營體”其實(shí)不純粹是一個企業(yè)的管理創(chuàng)新，而是一種社會性發(fā)明，因?yàn)樗鼱可娴浇o員工自主空間，滿足他們更高的自我需求。這種社會性發(fā)明的目的是建立一個能跟上時(shí)代、即時(shí)因應(yīng)變遷的企業(yè)組織，不是只讓員工每天很有紀(jì)律地準(zhǔn)時(shí)上工、按需生產(chǎn)，更要讓他們每天都能帶著熱情與想象力來工作。
如果說此前企業(yè)的做法，更多地是硬性規(guī)定工作程序，強(qiáng)制員工執(zhí)行，現(xiàn)在則是設(shè)計(jì)一套公開、公平的衡量方法，讓人們可以免除過多的束縛，熱情地投入工作并發(fā)揮其創(chuàng)意，同時(shí)又能讓大家知道每個人的表現(xiàn)如何，從而達(dá)成某種程度的約束。這要靠賦予人們自由，讓他們?nèi)プ晕夜芾砟切绊懝ぷ骺冃У淖償?shù)；對最終獲利會有影響的變數(shù)，管理者都可以授權(quán)。一旦授權(quán)，就讓員工為自己的決定負(fù)責(zé)。只要能確保績效衡量指標(biāo)與員工的工作報(bào)酬相連結(jié)，公司制度清楚透明，那么，企業(yè)將不需要太多的管理，就達(dá)到“太上不知有之”的境界。
　　從分權(quán)到內(nèi)部企業(yè)家

　　也許你會問：這樣做和分權(quán)有什么區(qū)別呢？
　　區(qū)別在于，分權(quán)仍是在等級制框架下進(jìn)行的，只是對等級制組織的改善，而不是對它根本的打破。如今大企業(yè)常因規(guī)模而飽受折磨。企業(yè)變得如此龐大，經(jīng)理人在作決策時(shí)，常常不具備有關(guān)所要解決的問題的個人知識。而傳統(tǒng)上應(yīng)對這一情形的辦法是分權(quán)。
　　不幸的是，單單依靠分權(quán)是不夠的。在一個等級制組織中，晉升可能來自對老板的忠誠和政治技巧。勇氣、創(chuàng)意以及觀察明顯但卻被忽視的事實(shí)的能力，不一定能導(dǎo)致成功。在此情況下，大企業(yè)所需要的并非更多的半獨(dú)立的部門，而是某種存在于組織內(nèi)部、行事形近市場企業(yè)的“企業(yè)家”。
　　從這個意義上，我更愿意把海爾目前的這套做法叫做“內(nèi)部企業(yè)家”。它不僅針對個體而言，也和企業(yè)的生產(chǎn)率和響應(yīng)性息息相關(guān)。并且，如上所說，這種開展商業(yè)的新方法具有極其重要的意義，堪稱某種社會發(fā)明。
　　

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