創(chuàng)新的企業(yè)機(jī)制

 作者:謝文    126

喬布斯辭世而去,頓時(shí)國(guó)內(nèi)出現(xiàn)無(wú)數(shù)自稱知己的企業(yè)家。《喬布斯傳》大熱,于是學(xué)習(xí)心得滿天飛,各種創(chuàng)新秘訣充斥坊間。最下作的當(dāng)屬若干政界人士,號(hào)稱準(zhǔn)備拿出多少銀子,成批量地培養(yǎng)出喬布斯來(lái)。

         比較奇怪的是,盡管眾說(shuō)紛紜,至今卻沒(méi)人提到《喬布斯傳》中提到的一個(gè)我認(rèn)為至關(guān)重要的一個(gè)事實(shí),那就是蘋(píng)果公司員工規(guī)模已達(dá)六萬(wàn)多人,市值全球第一,業(yè)務(wù)遍布世界,喬布斯居然堅(jiān)持不在公司架構(gòu)上設(shè)立事業(yè)部這一層次,只設(shè)不同的職能部門(mén)。(第377頁(yè))按說(shuō)蘋(píng)果擁有若干當(dāng)紅產(chǎn)品,例如MAC桌面電腦,iPod音樂(lè)終端,iPhone移動(dòng)終端,iPad隨身電腦,涉及不同的產(chǎn)業(yè)和用戶群,完全有資格分設(shè)不同的事業(yè)部。從公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈看,上至操作系統(tǒng)和產(chǎn)品制造,下至實(shí)體蘋(píng)果商店和虛擬App Store,龐大復(fù)雜,無(wú)所不包,分設(shè)事業(yè)部順理成章。顯然,背后一定有什么獨(dú)特的理念決定了蘋(píng)果不設(shè)事業(yè)部,而這個(gè)企業(yè)機(jī)制上的重大決策應(yīng)該和蘋(píng)果的巨大成功有些直接間接的關(guān)系。

         所謂事業(yè)部,一般指的是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部按產(chǎn)品,服務(wù)對(duì)象或涉及產(chǎn)業(yè)設(shè)立的一級(jí)組織,它擁有相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品設(shè)計(jì),開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)的權(quán)力,是個(gè)獨(dú)立核算單位,基本相當(dāng)于全資子公司。國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)業(yè)凡是有點(diǎn)規(guī)模的公司,基本上都實(shí)行事業(yè)部機(jī)制,甚至更多走一步,設(shè)立眾多的子公司??毓赡腹净蚩偣净蚣瘓F(tuán)公司高高在上,對(duì)事業(yè)部和子公司實(shí)行監(jiān)控,很有些“航母”的感覺(jué)。

         設(shè)立事業(yè)部的好處顯而易見(jiàn)。對(duì)于某個(gè)具體產(chǎn)品或服務(wù)而言,事業(yè)部簡(jiǎn)化了決策過(guò)程,權(quán)責(zé)利緊密結(jié)合,資源配置更合理,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更有針對(duì)性和有效性,調(diào)動(dòng)了從上到下的員工積極性。設(shè)立事業(yè)部的壞處不那么顯而易見(jiàn),但往往就是所謂好處的另一面。事業(yè)部這一層的決策簡(jiǎn)單化了,換來(lái)的是公司整體決策過(guò)程的復(fù)雜化,自成一體的事業(yè)部之間往往難于協(xié)調(diào)。事業(yè)部?jī)?nèi)權(quán)責(zé)利結(jié)合緊密了,公司整體的權(quán)責(zé)利反而變得模糊甚至相互沖突。事業(yè)部?jī)?nèi)部資源配置合理了,從公司整體看反而成了到處都是小而全,資源配置重復(fù),降低了資源使用效率。事業(yè)部獨(dú)立核算了,公司整體利益被淡化,被綁架。

         一個(gè)公司是否設(shè)立事業(yè)部,取決于這個(gè)公司所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)之間是否存在有機(jī)聯(lián)系和這種聯(lián)系的緊密度。如果一個(gè)公司一邊做互聯(lián)網(wǎng),一邊做房地產(chǎn)或餐飲,分設(shè)事業(yè)部或子公司理所應(yīng)當(dāng),因?yàn)橄嗷ブg沒(méi)有什么關(guān)系。如果一個(gè)公司只做互聯(lián)網(wǎng),無(wú)非是同時(shí)涉及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的不同領(lǐng)域,例如新聞門(mén)戶,電子商務(wù),網(wǎng)絡(luò)游戲,移動(dòng)服務(wù)和搜索服務(wù),那么究竟是采用事業(yè)部制還是部門(mén)制完全看公司決策者對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解深度和領(lǐng)袖能力以及對(duì)企業(yè)使命和個(gè)人目的的定義了。

         無(wú)論在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,喬布斯始終把向用戶提供強(qiáng)大,簡(jiǎn)單,美好的產(chǎn)品和服務(wù)作為自己和蘋(píng)果公司的歷史使命,因而產(chǎn)品與服務(wù)的簡(jiǎn)化和整合成為他和公司團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的主要方式。如果過(guò)去用戶要使用五個(gè)不同的產(chǎn)品,五十個(gè)不同的步驟才能享受蘋(píng)果的五個(gè)不同服務(wù),那么能夠用一個(gè)產(chǎn)品,十個(gè)步驟就能讓用戶達(dá)到同一個(gè)目的,這本身就是巨大的創(chuàng)新。因此,公司組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)化,緊密度和溝通配合度就自然而然地成為基本組織原則。沒(méi)有目標(biāo)明確,利益一致,溝通順暢,協(xié)作緊密的組織體系支撐,蘋(píng)果不可能達(dá)到今天的高度。事業(yè)部機(jī)制被排除在蘋(píng)果之外,是一件順理成章的事情。在多終端,平臺(tái)化和云計(jì)算成為產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的今天,網(wǎng)絡(luò)業(yè)公司多思考一下蘋(píng)果的非事業(yè)部化的組織機(jī)制是有好處的。

         在企業(yè)組織機(jī)制發(fā)展史上,形成了以職能劃分的公司制和以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制兩大流派。職能分工過(guò)強(qiáng)就會(huì)削弱產(chǎn)品的發(fā)展,產(chǎn)品過(guò)強(qiáng)就會(huì)降低職能的效率,時(shí)下流行的所謂矩陣化管理并不能消除職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)之間天然的沖突關(guān)系,相當(dāng)多的情況下反而會(huì)出現(xiàn)兩不靠的情況。蘋(píng)果公司之所以能夠在擁有數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的情況下采用部門(mén)制,或者反過(guò)來(lái)說(shuō),蘋(píng)果之所以能夠在采用部門(mén)制的情況下發(fā)展出數(shù)個(gè)強(qiáng)大產(chǎn)品,其根本原因在于它有一位強(qiáng)悍,遠(yuǎn)見(jiàn),極具感召力的領(lǐng)袖作為企業(yè)的軸心和產(chǎn)品研發(fā)的原始驅(qū)動(dòng)力,從而能夠充分發(fā)揮部門(mén)制的優(yōu)勢(shì),抑制部門(mén)制的弱點(diǎn)。用《喬布斯傳》的原話來(lái)說(shuō)就是:“喬布斯沒(méi)有把蘋(píng)果分割成多個(gè)自主的分支,他緊密地控制著他所有的團(tuán)隊(duì),并促使他們作為一個(gè)團(tuán)結(jié)而靈活的整體一起工作,全公司只有一條‘損益底線’。蒂姆.庫(kù)克說(shuō):‘我們沒(méi)有財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的事業(yè)部,全公司統(tǒng)一核算。’”喬布斯是可遇不可求的天才,許多東西無(wú)法效仿。也許,不搞事業(yè)部就是一些網(wǎng)絡(luò)公司可以從蘋(píng)果學(xué)到的訣竅之一。
 

 機(jī)制 創(chuàng)新 企業(yè)

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