47歲的張松年習(xí)慣透過辦公室的玻璃窗凝視對(duì)面正在建設(shè)中的新研發(fā)大樓，這幢看著氣派得很的大廈所用資金是從兩年前老板電器登陸深圳中小板募集資金到9個(gè)多億中撥出來的。2009年，研發(fā)中心經(jīng)理張松年在一次和老板電器董事長任建華的聊天中提到想蓋一個(gè)研發(fā)大樓。“我對(duì)他說，咱們開會(huì)時(shí)總是提三駕馬車（品牌、產(chǎn)品、渠道），技術(shù)革新是龍頭，那么這個(gè)龍頭究竟怎么體現(xiàn)？”任建華思索了一下說，“我明白你的意思。”他讓我籌備項(xiàng)目小組提出設(shè)計(jì)方案。”張松年總結(jié)道，“他是這樣一種人，你感覺他什么都關(guān)心，但又好像什么都不管。”
　　而對(duì)于董事長任建華來說，當(dāng)一手創(chuàng)辦的公司在上市之后靠什么留住核心人才是一個(gè)值得思考的問題。像張松年這樣的核心管理層都變成了上市公司的股東，是股權(quán)與期權(quán)的擁有者。然而，股權(quán)和期權(quán)，會(huì)不會(huì)成為一把雙刃劍呢？

　　一個(gè)司空見慣的想法是，股份制分紅、豐厚的薪酬是上市公司而言是長期發(fā)展的催化劑，否則，誰會(huì)為你死心塌地地賣命？但是，事實(shí)證明，那些真正愿意為創(chuàng)建一個(gè)卓越公司竭盡全力的人，他們更強(qiáng)烈的本能需求來自于對(duì)于成就與歸屬感的渴望，這種人不會(huì)在公司期權(quán)兌現(xiàn)后撤退，也不會(huì)躺在期權(quán)上呼呼大睡。當(dāng)然，更重要的是，他們不會(huì)為了短期利益兌現(xiàn)逢迎一切，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人意見相左的時(shí)候，這些敢于和上級(jí)拍桌子的人有可能在關(guān)鍵的時(shí)候阻止企業(yè)墜入泥潭。
　　中歐商學(xué)院的教授楊國安指出，“一般企業(yè)的期權(quán)不是一次給，而是每年加碼，員工走的時(shí)候損失會(huì)很大。不過，公司不能僅僅靠期權(quán)留人，留住人關(guān)鍵還是要留他的心，不是只用利益，而要給他成就感、信任授權(quán)、愉快的氛圍。”
　　信任與授權(quán)
　　今年底，張松年將率領(lǐng)200多位研發(fā)員工進(jìn)駐目前國內(nèi)規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的廚電研發(fā)基地。在某種意義上說，這是任建華送給自己三十幾年的老搭檔的禮物，在這33年中，這家浙江民營制造公司經(jīng)歷了盲目擴(kuò)張、瀕臨破產(chǎn)、改制重組以及重新復(fù)興的種種波折。
　　在張松年看來，信任與授權(quán)甚至比期權(quán)更重要。“自己部門的事情自己做主，不限定思維模式，充分放權(quán)，”張松年說，“只有這樣，大家才能踏實(shí)做事。”
　　任建華說，“做事要看大方向，小的事情交給別人去管，我抓大放小，主要的精力是在戰(zhàn)略層面上，具體的錢和人事、業(yè)務(wù)我都不管。要充分相信下邊的員工，同時(shí)要看得到哪里出了小的偏差，并及時(shí)加以糾正。”
　　“公司在很小的時(shí)候，付不起很高的工資，而且要員工放棄原有穩(wěn)定的工作，這個(gè)時(shí)候期權(quán)就是一個(gè)很有用的東西去激勵(lì)員工。除了可以吸引員工加入之外，期權(quán)可以起到留住員工的作用。一個(gè)員工如果拿了工資或者獎(jiǎng)金，然后離開公司，對(duì)公司肯定有損害，但對(duì)員工自己沒有損害。員工如果拿了期權(quán)，情況就不一樣了。”MatrixPartners中國區(qū)合伙人邵亦波曾在其博客中這樣說道。
　　不過，任建華對(duì)此卻有另一種看法，“企業(yè)上市的目的第一是把核心員工留住，即使只做小股東，感覺也是不一樣的。任何好的公司最終實(shí)現(xiàn)突破性成長，靠的不是市場(chǎng)、技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是找到好的員工并留住他們。但是不是激勵(lì)就只是分股權(quán)，我不這么認(rèn)為。有一些優(yōu)秀的企業(yè)上市后做股權(quán)激勵(lì)反而造成核心員工甚至管理層流失等問題。我認(rèn)為，一個(gè)更有效的激勵(lì)模式首先是"尊重"，尊重比什么都重要，同時(shí)要給他一個(gè)平臺(tái)，做什么事情大家一起分享。”
　　2008年，任建華開始籌劃上市，這時(shí)他的公司在吸油煙機(jī)市場(chǎng)擁有10.7%的市場(chǎng)占有率，成為了國內(nèi)最大的廚電制造商。他用了兩年的時(shí)間進(jìn)行公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步改造。張松年說，重大決策一般是管理層提出建議，任建華會(huì)責(zé)令組織一個(gè)跨部門小組，然后大家去討論，再去調(diào)研論證，整個(gè)過程執(zhí)行起來很快。
　　比如，2009年初，公司決定投資國內(nèi)規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)的廚電生產(chǎn)基地，總投資近5個(gè)億，由張松年擔(dān)任項(xiàng)目組長。整個(gè)生產(chǎn)流程、引進(jìn)的設(shè)備自動(dòng)化程度，這些問題一一論證。從負(fù)責(zé)生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)到基層生產(chǎn)組長、設(shè)計(jì)師，大家先拿出一套可行性的方案，讓高層討論，最后再交到任建華手里審批，整個(gè)過程只用了三個(gè)月的時(shí)間。
　　“一般情況，項(xiàng)目組一旦確定做一件事情，接下來都是一路綠燈。”夏志明說，制度大于一切，團(tuán)隊(duì)也大于個(gè)人，所以說我們做什么事情，都有核心團(tuán)隊(duì)決策。比如開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，技術(shù)的評(píng)審就有6個(gè)環(huán)節(jié)，決策評(píng)審有4關(guān)；不是某個(gè)人說了算。”
　　能上能下的事業(yè)經(jīng)理人
　　任建華說，自己考察人的一個(gè)重要原則是：首先給他舞臺(tái)，其次在能力和道德的考察中，道德放在第一位，這個(gè)人人品好、能力差一點(diǎn)，我們也會(huì)用，實(shí)際能力比一紙文憑更好使。
　　學(xué)歷和工齡在晉升階梯上并不是必要條件。這種人才的晉升政策，給那些沒上大學(xué)的人更多的機(jī)會(huì)。“有40%的管理干部是從我們一線員工提上來的；車間主任100%是一線員工干出來的。管理層中內(nèi)部選拔和外部引進(jìn)各占50%左右。”負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的總裁助理夏志明說。加入到這家公司前，夏志明在深圳富士康工作。2009年底加入老板電器，目前管理著整個(gè)生產(chǎn)線1000多名工人。每天早上，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在車間門口向每一位工人問早安。
　　他說，管理從來都是關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因?yàn)?，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)的，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。因此，在內(nèi)部，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題，管理者要承擔(dān)80%的責(zé)任。
　　此外，員工的晉升途徑采取雙通道：管理和技術(shù)兩個(gè)晉升方向。如技術(shù)職稱中會(huì)分為6個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn),從技術(shù)員到資深專家級(jí)。而每個(gè)等級(jí)中又會(huì)有更精細(xì)的分檔，比如高級(jí)工程師這一個(gè)級(jí)別中橫向又設(shè)有八檔。”夏志明說，“工作中最怕的是很平靜，要刺激員工永遠(yuǎn)向前沖。”“不過，薪酬與級(jí)別并不畫等號(hào)，比如有的研發(fā)經(jīng)理設(shè)計(jì)了一款暢銷產(chǎn)品可能會(huì)比副總裁的年薪還高。”張松年說。“我們有一種能上能下的機(jī)制，但也不會(huì)說發(fā)現(xiàn)這個(gè)人不行了，就把他淘汰掉。除非違法，否則不會(huì)有員工被開除。工作能力不行的人會(huì)調(diào)整到適合的崗位，但如果態(tài)度不正確，那就會(huì)降職。”營銷中心總經(jīng)理趙繼宏說，“沒有無能的部下，只有無能的領(lǐng)導(dǎo)。員工不行，這是你上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)的問題。當(dāng)然另一方面也要賞罰分明，比如對(duì)于銷售體現(xiàn)：預(yù)售款、資金占用率、推廣效果，建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)等等考核指標(biāo)被劃分得很細(xì)。這里關(guān)鍵是公平。比如說年底你拿了8萬獎(jiǎng)金，但發(fā)現(xiàn)旁邊做得差勁的也拿了8萬，你立刻就會(huì)覺得不公平。”
　　趙繼宏說，公司崇尚的是嚴(yán)格的文化，而不是冷酷無情的文化。28歲時(shí)，重慶人趙繼宏在湖北一家國有企業(yè)當(dāng)上了一把手。1999年，老板電器轉(zhuǎn)制的那年，36歲的趙繼宏加入到這家正在二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中。兩年后，他在公司內(nèi)部提出了“事業(yè)經(jīng)理人”的理念。
　　上市之后，這個(gè)理念在公司內(nèi)部被更加堅(jiān)決地執(zhí)行。“職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)是在市場(chǎng)上盈利，事業(yè)經(jīng)理人更重視成就感；一個(gè)把短期利益看得很重，另一個(gè)更看重長期利益；前者更追求殘酷競爭，后者更追求競合；前者在企業(yè)發(fā)展受阻時(shí)會(huì)選擇"跳槽"，后者會(huì)留下來同甘共苦。”趙繼宏感慨道。
　　在他看來，一些職業(yè)經(jīng)理人只關(guān)注職位和薪酬，公司命運(yùn)和個(gè)人價(jià)值分得很清楚；而有些企業(yè)也會(huì)把經(jīng)理人當(dāng)成雇傭軍而非創(chuàng)業(yè)者，相互的不坦誠和顧慮導(dǎo)致關(guān)系緊張。“企業(yè)家要把經(jīng)理人當(dāng)成事業(yè)的伙伴而不是一個(gè)高級(jí)雇員，經(jīng)理人把工作當(dāng)成事業(yè)而不是職業(yè)，這種關(guān)系才能形成一種長期的利益紐帶和團(tuán)隊(duì)合作。
　　一切為了三種人
　　“我們?cè)谌珖鵂I銷體系中推行"一切為了三種人"（即最基層的員工）的管理制度。”趙繼宏說。
　　他強(qiáng)調(diào)，這三種人就是老板電器的核心人才。“因?yàn)槲覀兒笈_(tái)這么多人做得再多，都無法跟消費(fèi)者見面，只有他們這三種人每天和消費(fèi)者接觸，這三種人就是人才，人才要按照標(biāo)準(zhǔn)去做事，所以我們做得一切都是為了這三種人。”
　　第一種人是一線導(dǎo)購員，公司在內(nèi)部提出把“導(dǎo)購員”當(dāng)做“公務(wù)員”。“為什么人們都愿意去當(dāng)公務(wù)員。除了穩(wěn)定的收入和退休保障之外，還很有面子。”趙繼宏說，如何定位導(dǎo)購員，這個(gè)課題他考慮了很久，“除了按照各地公務(wù)員工資標(biāo)準(zhǔn)來定工資之外，我們?cè)趦?nèi)部將導(dǎo)購員改成為“店長”，在朋友中有面子，并且被賦予一定的價(jià)格權(quán)限，有的事情能拍板了。這樣生活上有保障，同時(shí)精神上也滿足，有成就感。”
　　第二種人是話務(wù)員，在公司內(nèi)部被換了一個(gè)名字叫“空姐”，并定制了四套別致的制服。其實(shí)顧客們看不見話務(wù)員穿什么而且也不關(guān)心，但趙繼宏覺得，空姐們自己的感受更重要，要讓她們感到被充分重視。第三種人是上門服務(wù)的技術(shù)員，學(xué)歷不一定高，但有扎實(shí)的專業(yè)技能，“老板”內(nèi)部上上下下都叫他們“工程師”。
　　多年研究消費(fèi)者心理，趙繼宏構(gòu)架了屬于自己的一套理論體系中，其中重要一點(diǎn)是“一切都要從人性出發(fā)”。“人在工作上，他希望得到的滿足其實(shí)不單單是錢，有比錢更重要的東西，是尊重，簡單地說，就是活得要有面子。”趙繼宏曾問過很多企業(yè)的高管：什么東西是最能夠激勵(lì)你在工作中做得更好呢？他得到的答案中，排在第一位的就是成就感。
　　所以他得出結(jié)論，企業(yè)的管理首先要建立在對(duì)人性的理解上，留住人首先要留住心，尊重是另一種期權(quán)，是一種真正的期權(quán)。那種企業(yè)一旦出現(xiàn)問題就可以靠制度來解決的做法，其實(shí)是一個(gè)誤區(qū)。制度永遠(yuǎn)是滯后和有漏洞的，是解決問題的一種手段，但無法完全防患于未然，而且僅僅靠制度管理成本很大。“根子還是在思想上，在人們的內(nèi)心。”他說。

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