解決新老員工沖突其實(shí)并沒有想象的那樣復(fù)雜，重要的是企業(yè)要學(xué)會正視這個矛盾，然后以人性的方式去處理。首先是從心理層面上引導(dǎo)好，二是要解決好老員工的去向問題，三是讓他們自己意識到自己的問題后，與企業(yè)一起去尋求一個合理的解決方式。

　　新老員工沖突，普遍存在于民營、國有和外資企業(yè)中，只不過，不同類型的企業(yè)有不同的境況，但面臨的尷尬卻是一樣的。國企有國企的難處，民企有民企的憂愁，外企有外企的困難……解決得當(dāng)，企業(yè)可以免卻諸多不必要的內(nèi)耗所造成的損失；處理不好，企業(yè)可能會陷入結(jié)構(gòu)性迷局甚至毫無必要的重大損失。

　　企業(yè)在規(guī)模較小，實(shí)力較弱或人力資源體系不太健全時，往往不會考慮對員工的職業(yè)規(guī)劃與技能培訓(xùn)。因?yàn)椋谶@個階段企業(yè)需要面對的主要矛盾是企業(yè)的生存和發(fā)展問題，其他資源上的調(diào)配矛盾都要讓位于這一主要矛盾，包括人力資源的調(diào)配。當(dāng)一個員工所能創(chuàng)造的價值不符合企業(yè)發(fā)展的要求時，企業(yè)只能選擇直接淘汰員工來保證企業(yè)的生存。

　　而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會體現(xiàn)一些除了經(jīng)濟(jì)價值之外的社會道義、企業(yè)文化帶來的其他價值導(dǎo)向等等。在這個階段，企業(yè)面臨的是做大做強(qiáng)的誘惑，而在壯大的過程中，一些曾經(jīng)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，高忠誠度的員工卻往往跟不上企業(yè)前進(jìn)的腳步。這些員工或者是先天不足——為企業(yè)出過力，流過汗，但沒有必要的知識背景；又或者是時勢造成——沒有過人的能力閱歷，只是在企業(yè)幼小時身處要職立下功績，此后卻不能進(jìn)一步學(xué)習(xí)來跟上企業(yè)發(fā)展；又或者是已經(jīng)過了職業(yè)生涯的學(xué)習(xí)黃金時——既難以接受新知識新事物，又沒有精力和動力進(jìn)一步學(xué)習(xí)和提高；如此種種，不一而足。

　　首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院的徐明博士認(rèn)為，對這些老員工的安置不當(dāng)，很容易給其他員工一些負(fù)面的影響。一是會給一些年輕的員工，感到自己今后也是一樣的命運(yùn)，從而影響后來者對公司的忠誠度；二是人為地給新老員工帶來職業(yè)發(fā)展的瓶頸，不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　因此，如何妥善解決新老員工之間的沖突，便成為HR面臨的一大難題。

　　常用的幾種方式

　　縱觀國內(nèi)企業(yè)在調(diào)和這一沖突時，所采用的方式大多是下述幾種：

　　一是讓老員工擔(dān)任正職、總攬全局，新員工擔(dān)任副職、扮演執(zhí)行角色。這是目前多數(shù)企業(yè)所采取的處理方式。這種方式的初衷是新老員工能夠共存共處，充分利用老員工的經(jīng)驗(yàn)與忠誠度，以及新員工的激情與靈氣，形成一對組合實(shí)現(xiàn)有效的工作配合。這種方式有一定的風(fēng)險性，一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無法忍受老員工的時候，極易激化為劇烈的矛盾。

　　二是調(diào)崗或輪崗。TCL研究院人力資源經(jīng)理龔新萍認(rèn)為，“如果是一個普通老員工，這個問題并不是很難。難的是管理要職上的老員工。”這類老員工曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出過卓越的貢獻(xiàn)，如今在企業(yè)的管理崗位上，但知識能力已經(jīng)進(jìn)入一個難以突破的瓶頸，如果企業(yè)不能給他們一個合適安置，將變?yōu)槠髽I(yè)很大的隱患。

　　對這類不能適應(yīng)管理崗位、技術(shù)職位或?qū)χR性要求較高的崗位上的老員工，可采取調(diào)整到要求相對較低的支持性部門或崗位上的方式，在不調(diào)整薪酬的基礎(chǔ)上，調(diào)整老員工的工作職責(zé)與內(nèi)容，把重要的崗位與職責(zé)讓位給新員工避免讓老員工干涉新員工的決策與執(zhí)行。這種方式的難點(diǎn)在于，容易造成老員工的激烈反彈，新員工也會對薪酬的不公平而滋生不滿情緒。

　　首旅集團(tuán)人力資源部經(jīng)理沙裕豐介紹說，在首旅集團(tuán)內(nèi)部有一個培訓(xùn)中心，設(shè)置了自己的人才公司和一個專門的人才/勞務(wù)市場。把老員工調(diào)到一些支持性部門，或是可以讓他們出來講課，讓他們給新員工進(jìn)行技能上的培訓(xùn)，感覺在自己的職業(yè)生涯中有一些新鮮的東西，反過來促進(jìn)他自身的提升。

　　三是提供培訓(xùn)機(jī)會，為老員工創(chuàng)造新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。這種方式是將老員工從重要崗位上調(diào)離后，給付相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)費(fèi)用，將老員工送出培訓(xùn)，經(jīng)過一番深造后，在企業(yè)內(nèi)重新尋找新的位置。

　　對一些還有一定潛力的老員工可提供個性化的培訓(xùn)，根據(jù)培訓(xùn)效果決定其新的任用。徐明解釋說，這些“老”員工其實(shí)所需要的，只是理念，比如過去做人事的，其知識背景架構(gòu)可能對人力資源的認(rèn)識就只停留在人事勞資的概念上。并不會去想很多更重要的事情，像招聘、配置規(guī)劃等現(xiàn)代人力資源管理的新技術(shù)?，F(xiàn)在的問題只是解決他們的理念，需要灌輸或培訓(xùn)給現(xiàn)代人力資源新的理念。

　　通過培訓(xùn)方式，一方面使老員工暫時離開企業(yè)，給新人留出晉升的空間，另一方面使其再次充電，學(xué)習(xí)新知識、新理念，而根據(jù)培訓(xùn)效果再決定任用，則給他們施加了相當(dāng)?shù)膲毫?，迫使其用心對待培?xùn)機(jī)會。

　　四是提供優(yōu)厚的措施，鼓勵老員工離開企業(yè)創(chuàng)業(yè)或另謀他職。徐明認(rèn)為，企業(yè)可選擇一些業(yè)務(wù)，把老員工中的一部分調(diào)過去讓他們來做，給他們提供、認(rèn)購一部分的股份或者讓享有一定的分紅權(quán)，相當(dāng)于公司支持他們再創(chuàng)業(yè)。這樣就把老員工中的一些精英拉出來，讓他們再帶一些老員工到下面去進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。

　　如華為公司在上世紀(jì)90年代末，就曾出臺鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)的優(yōu)惠政策，提供資金、設(shè)備、資源等為老員工創(chuàng)業(yè)提供支持，鼓勵他們出去創(chuàng)業(yè)，從而為新員工的職業(yè)發(fā)展讓出機(jī)會。用友集團(tuán)也曾采取過類似的鼓勵措施。

　　五是設(shè)置虛職。如提拔老員工為企業(yè)的副總裁來輔助CEO制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，這樣不僅滿足了老員工的心理預(yù)期，也能發(fā)揮老員工的經(jīng)驗(yàn)特長。徐明博士建議，企業(yè)不妨“可以成立一些監(jiān)察委員會性質(zhì)的部門。把一些老員工都送到那里去，讓他們行使監(jiān)督和建議職能?？梢越o他們設(shè)立一些名頭叫他們專家或顧問，讓他們來對決策進(jìn)行建議和幫助。這樣的一些過渡部門存在的時間不會很長，主要是針對一些年齡比較大的，對企業(yè)非常忠誠的元老員工，但他們的意見只能向公司的CEO提出，沒有權(quán)力干涉具體的工作，不能干涉正常的生產(chǎn)經(jīng)營。主要目的是為了給新人提供出崗位，騰出位置。薪酬可以稍微提升，這個提升的成本可以來自于對新人的預(yù)期，認(rèn)為他們能做得更好，企業(yè)今后的運(yùn)營能有更好的預(yù)期。這樣也可以讓老員工們可以得到放棄權(quán)利的些許補(bǔ)償”。

　　六是給足待遇，促其離開要職。沙裕豐建議，“老員工如果已經(jīng)完全不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，可采取高管人員的待遇但有所區(qū)別的方式，這個待遇只是基薪的待遇，不給績效薪酬，基薪和績效工資6:4，老員工可以不用工作，可以擔(dān)任咨詢、顧問等職務(wù)，但必須離開實(shí)職，然后給待遇。這個待遇比下面的中層管理者還是要高的。這樣老員工心里也平衡，同時他出去在新的市場中，也會找到新的位置。物質(zhì)上精神上都有保障，對以前的貢獻(xiàn)企業(yè)也是一種認(rèn)可，也是一種補(bǔ)償，這樣管理者職務(wù)更替也會比較順暢。”

　　溝通是第一位的

　　在上述四種方式中，不管采用哪一種方式，溝通都是第一位的。深圳某外企人力資源部經(jīng)理孫翔玉認(rèn)為，按照管理上的“二八原則”，如果員工處于一個“二”的位置卻只能做出“八”的績效，在一個一般的后勤支持部門也許能呆下來，但如果處在經(jīng)營部門或研發(fā)部門就必須拿掉。這往往需要公司CEO出面來安撫這些老員工。由CEO來和他們溝通，進(jìn)行推心置腹的談話。輔之以一些精神獎勵制度，給這些員工授勛，讓他們有榮譽(yù)感，讓他們覺得他們?yōu)檫@個企業(yè)干了十年二十年沒白干，這是一些精神上的內(nèi)在激勵。

　　龔新萍對此表示認(rèn)同，在TCL，設(shè)有一個員工服務(wù)敬業(yè)獎，服務(wù)每滿五年的員工，就有機(jī)會獲得這樣的授勛，會授予一個獎杯，感謝員工為TCL公司在過去五年來的付出。

　　孫翔玉認(rèn)為，新老員工沖突的解決，最終的歸結(jié)點(diǎn)還是取決于與員工的溝通過程。比如根據(jù)公司的文化，公司提供了一些機(jī)會讓其培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，給了幾次機(jī)會，如果還是跟不上來，可直接與其溝通，讓其自己意識到自己在這個位置上達(dá)不到公司的要求，一般情況下自己也會考慮到這個問題。在這個基礎(chǔ)上，組織再對他做一些調(diào)崗，員工也不會有什么異議。調(diào)到支持部門后，如果還是沒有進(jìn)步，自己也會考慮離職了。

　　“解決新老員工沖突其實(shí)并沒有想象的那樣復(fù)雜，重要的是企業(yè)要學(xué)會正視這個矛盾，然后以人性化的方式去處理。”孫翔玉說，“首先是從心理層面上引導(dǎo)好，二是要解決好老員工的去向問題，因?yàn)檫@也是他們本身都在思考的難題，三是讓他們自己意識到自己的問題后，與企業(yè)一起去尋求一個合理的解決方式。”

　　防患于未然

　　龔新萍認(rèn)為，要想真正解決新老員工沖突，防患于未然才是根本。“不論處于什么時期的企業(yè)，什么類型，對管理人員的晉升都應(yīng)該注意其自身的能力瓶頸，加強(qiáng)對管理人員的工作壓力和工作能力的牽引，至少也要促使其被動地學(xué)習(xí)進(jìn)步。”龔新萍說，“而不能坐視老員工的自生自滅，到引進(jìn)新員工、出現(xiàn)沖突苗頭后才去處理這個問題。”

　　但孫翔玉則認(rèn)為，職業(yè)生涯規(guī)劃只是個非常理想化的思路，在操作過程中很難得到具體化的操作，“畢竟組織都是金字塔結(jié)構(gòu)的，越往上走越是個塔尖，機(jī)會越少，誰都想向上那機(jī)會給誰呢？” 孫翔玉說，“這個更多的是員工自己要有一個職業(yè)危機(jī)意識，在組織的幫助下設(shè)計自己的發(fā)展方向。單純依賴企業(yè)為所有的員工都設(shè)計一個明確的職業(yè)規(guī)劃的想法是不現(xiàn)實(shí)的。”

　　沙裕豐認(rèn)為，制定一個清晰的戰(zhàn)略也是防患于未然的一種方式。“在首旅集團(tuán)，我們采用的方式是公開透明的：老員工給待遇，中年員工給平臺，年輕人給機(jī)會。但這里有一個前提是老人要得到這個待遇須看你的貢獻(xiàn)，中年人要得到這個平臺得看你的能力，年輕人要得到機(jī)會要看你的潛質(zhì)。”

　　沙裕豐解釋說，對那些為企業(yè)發(fā)展做出過貢獻(xiàn)、仍然呆在管理崗位上但卻越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的老員工，保留管理人員的待遇，但這個待遇只是基薪而沒有績效工資，可以去做咨詢或顧問工作，前提是必須離開這個管理崗位。由于這個待遇比中層管理者還要高，心理平衡得到了滿足，能夠讓他們比較順暢地離開實(shí)際的管理崗位而退居幕后。

　　對那些有能力、且在公司工作一段時間的中年人，知識、結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)各方面都不錯，會提供實(shí)際職務(wù)及職責(zé)，壓擔(dān)子、承擔(dān)責(zé)任，去完成集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　對具有潛力的新入職的年輕人，會提供掛職鍛煉的機(jī)會，挑一些后備人選到下屬公司去做助理等職務(wù)，在這個過程中得到鍛煉。一定時間后調(diào)回來給予實(shí)職承擔(dān)責(zé)任。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：