● 簡(jiǎn)潔實(shí)用的的德國(guó)足球風(fēng)格，只是德國(guó)文化的一個(gè)縮影。根據(jù)尼采“權(quán)力意志”哲學(xué)，要否定一切使 人懦弱和衰竭的東西，只有擺出強(qiáng)者的姿態(tài)，才會(huì)得到尊重。德國(guó)的足球運(yùn)動(dòng)風(fēng)格在一定程度上體現(xiàn)了 這種思想和精神。整個(gè)比賽過(guò)程中，無(wú)論輸贏如何，球員都不會(huì)有任何情緒上的波動(dòng)。他們的目標(biāo)明確，那就是—獲勝。
● 實(shí)用主義精神如此深入德國(guó)人的骨髓。德國(guó)哲學(xué)聞名天下，德國(guó)哲學(xué)的艱深也使人望而生畏。然而德國(guó)哲學(xué)之所以取得舉世公認(rèn)的偉大成就，不是由于它的晦澀，也不是由于它的形而上學(xué)，而是由于它的人間關(guān)懷。德國(guó)哲學(xué)家便以“回到生命經(jīng)驗(yàn)本身，或回到事情本身（黑格爾語(yǔ)）”為追求目標(biāo)。
● 在德國(guó)制造上，我們看到的也永遠(yuǎn)是理性。他們專(zhuān)注于自己的競(jìng)爭(zhēng)力。專(zhuān)注，再專(zhuān)注。他們的目標(biāo)明確—要做某個(gè)行業(yè)的專(zhuān)家。而另一方面，在德國(guó)人看來(lái)，與其費(fèi)盡心思把東西做得好看，還不如動(dòng)動(dòng)腦子，讓產(chǎn)品用得更加舒服。

（大標(biāo)題1）阿爾迪：硬球手戰(zhàn)略
（引言）德國(guó)人熱愛(ài)勝利。德國(guó)足球有一種不屈的鋼鐵意志，在任何情況下毫不退縮和動(dòng)搖，像戰(zhàn)車(chē)一樣以一種強(qiáng)悍的姿態(tài)直奔目標(biāo)。與硬朗的足球風(fēng)格一脈相承，一些德國(guó)企業(yè)也是十足的硬球手——它們以極大的熱情追求勝利，以冷酷無(wú)情的態(tài)度追求強(qiáng)勢(shì)，甚至以各種激進(jìn)的、“不擇手段”的方式超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

文/馬飛 康路
德國(guó)阿爾迪超市是覆蓋全德國(guó)的一家以經(jīng)營(yíng)食品為主的連鎖超市，隨便走進(jìn)一家阿爾迪店都可能會(huì)嚇你一跳：貨品裝在紙箱里堆在光禿禿的貨架板上，價(jià)目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；瓶裝蘆筍和沙丁魚(yú)罐頭擠破了紙箱；手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種；收銀臺(tái)少得可憐并總有長(zhǎng)隊(duì)排在前面；人手似乎也永遠(yuǎn)不夠，經(jīng)理們要親自上陣，比如拆開(kāi)包裝將貨品上架。
可就是這樣一家超市，年?duì)I業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到340億美元，而且德國(guó)市場(chǎng)調(diào)查公司GFK最近調(diào)查表明，阿爾迪已經(jīng)成為德國(guó)第三大最受歡迎的品牌，僅次于世界聞名的西門(mén)子和寶馬，超過(guò)奔馳。如今，89%的德國(guó)民眾在阿爾迪購(gòu)物，平均每2.5萬(wàn)人就配有一家阿爾迪超市。
阿爾迪堪稱(chēng)典型的硬球企業(yè)。George Stalk、Rob Lachenauer以及John Butman曾經(jīng)在《硬球戰(zhàn)略》一書(shū)中將心無(wú)旁騖、集中所有資源發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而超越對(duì)手的企業(yè)形容為硬球企業(yè)。他們指出，硬球手為了勝利而打球，他們不但對(duì)自己所長(zhǎng)有清醒的認(rèn)識(shí)，還有本事將這種競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)。阿爾迪在運(yùn)營(yíng)中的所有做法（有時(shí)甚至可以用古怪來(lái)形容），無(wú)不是為了將自己的核心優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)。

進(jìn)攻對(duì)手的利潤(rùn)要害

硬球戰(zhàn)略的目標(biāo)就是在競(jìng)爭(zhēng)中贏得決定性?xún)?yōu)勢(shì)，而不僅僅是相對(duì)優(yōu)勢(shì)。阿爾迪采用的戰(zhàn)略是用價(jià)格戰(zhàn)術(shù)“進(jìn)攻對(duì)手的利潤(rùn)要害”。當(dāng)然這建立在對(duì)德國(guó)消費(fèi)者的需求和行為充分了解的基礎(chǔ)之上。
德國(guó)人的“摳”堪稱(chēng)歐洲之最。其節(jié)儉的習(xí)慣可能來(lái)自二戰(zhàn)之后，經(jīng)濟(jì)受到破壞，舉國(guó)上下無(wú)論男女老少過(guò)著饑寒交迫的日子。而實(shí)際上，創(chuàng)立于1948年的阿爾迪超市就因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們只想用最低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)生活必需品。1975年，創(chuàng)始人卡爾在一次少見(jiàn)的公開(kāi)露面時(shí)稱(chēng)：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個(gè)：最低的價(jià)格。”
有別于與世界上許多知名的大型超市，阿爾迪連鎖超市嚴(yán)格控制商品品種的數(shù)量。超市的所有人阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類(lèi)。但后來(lái)并沒(méi)有這樣做。他們回憶說(shuō)：因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商品的品種少，反而使得我們的零售額上升。并且，與同類(lèi)的食品連鎖店相比，這樣做的經(jīng)營(yíng)成本要低得多。
嚴(yán)格控制品種數(shù)量另外的好處是：有利于控制商品質(zhì)量，因?yàn)樯唐菲贩N越少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，總供應(yīng)商品的數(shù)量少，單個(gè)商品的年銷(xiāo)售額大，可以利用大采購(gòu)量來(lái)大幅度降低采購(gòu)成本。阿爾迪與供應(yīng)商簽訂的每份合同金額不少于50萬(wàn)歐元，大部分合同期限是10年，實(shí)惠的進(jìn)貨價(jià)格得以長(zhǎng)期保持。
現(xiàn)在，阿爾迪連鎖超市單個(gè)商品年均銷(xiāo)售額達(dá)到3000萬(wàn)歐元，世界第一零售企業(yè)沃爾瑪只有150萬(wàn)歐元，僅為阿爾迪的1/20，而后者的年?duì)I業(yè)額幾乎是阿爾迪的6倍。芝加哥零售業(yè)咨詢(xún)公司Doolittle LLP認(rèn)為，阿爾迪比沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)率更高。麥肯錫公司的報(bào)告說(shuō)，在德國(guó)某些地區(qū)，阿爾迪的銷(xiāo)售利潤(rùn)可以達(dá)到9%。這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了大部分連鎖超市的利潤(rùn)。
在德國(guó)本土取得成功的阿爾迪，已經(jīng)開(kāi)始了征服世界的旅程。阿爾迪設(shè)立了阿爾迪南部集團(tuán)及阿爾迪北部集團(tuán)。南部集團(tuán)負(fù)責(zé)德國(guó)西部、南部、奧地利及美國(guó)、英國(guó)等英語(yǔ)國(guó)家的分店；北部集團(tuán)則負(fù)責(zé)德國(guó)北部、東部及歐洲大陸其他國(guó)家的分店。目前，南阿爾迪連鎖超市所供應(yīng)的商品品種局限于600種以?xún)?nèi)，北阿爾迪連鎖超市的商品品種則不超過(guò)750種。

功能第一，外觀第二

阿爾迪硬球戰(zhàn)略的成功，很重要的原因是它把握了這樣一個(gè)規(guī)律:在它所想占領(lǐng)的市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)的成敗在很大程度上是基于價(jià)格的。如果是這樣，即使是價(jià)格上的一個(gè)小小的波動(dòng)，都將迅速帶來(lái)銷(xiāo)售量的巨大改變。因此阿爾迪只要做到最大程度地降低成本，以提供給消費(fèi)者更低價(jià)格，利潤(rùn)就有了保證。對(duì)它來(lái)說(shuō)，功能第一，外觀第二。
就像缺乏觀賞性但往往能給敵人致命一擊的德國(guó)足球一樣，德國(guó)人比較簡(jiǎn)單直接，辦事往往不繞圈子，直奔目的而去。從內(nèi)到外，阿爾迪都實(shí)行簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售方法：簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)的店面陳列，供貨重點(diǎn)就是日常生活必需品，如罐頭食品、果醬、經(jīng)過(guò)處理耐保存的牛奶、洗衣粉和清潔劑等。
人們常說(shuō)，阿爾迪在店面布置以及商品擺放時(shí)都參照了消費(fèi)心理學(xué)：為給顧客留下節(jié)省成本的印象，店面故意設(shè)計(jì)得很簡(jiǎn)單。這種說(shuō)法顯然是錯(cuò)誤的。長(zhǎng)期擔(dān)任阿爾迪公司管理委員會(huì)成員，現(xiàn)為戰(zhàn)略和組織顧問(wèn)的布蘭德斯介紹說(shuō)：阿爾迪從來(lái)不管什么印象不印象，只關(guān)心成本和誠(chéng)信，從不作秀。在店面布置上，阿爾迪只選擇耐用、低成本的材料。貨架的尺寸、過(guò)道的寬度，如果可能的話(huà)連店面本身的長(zhǎng)和寬也會(huì)由物流管理的要求決定。物流管理一般要參考箱子和托盤(pán)的尺寸以及叉車(chē)的轉(zhuǎn)身空間等等。
零售行業(yè)常見(jiàn)的做法是把贏利高的商品放在齊顧客視線的高度，而贏利不高的商品，如白糖就放在最下面。而在阿爾迪，貨架和托盤(pán)上的商品擺放都是出于物流效率考慮，而不是視覺(jué)效果。

靜觀變化

阿爾迪不設(shè)公關(guān)或新聞發(fā)布機(jī)構(gòu)，也幾乎不做企業(yè)形象廣告。它一年支付的廣告費(fèi)只占營(yíng)業(yè)額的0.3%，超市只是每周刊出一張8開(kāi)的“阿爾迪信息報(bào)”，對(duì)下周將要新上柜的廉價(jià)商品作個(gè)廣而告之。
信息報(bào)放在超市出口，由顧客隨手自取。每周一次在當(dāng)?shù)厝請(qǐng)?bào)上發(fā)布半版商品名錄。如果說(shuō)有廣告語(yǔ)的話(huà)，就是在某些產(chǎn)品后面加注：本產(chǎn)品數(shù)量有限，意即欲購(gòu)從速。這種不靠大量廣告投入來(lái)招攬生意的做法，將節(jié)約下來(lái)的廣告成本讓利給消費(fèi)者，并實(shí)際促成了商品銷(xiāo)量的增長(zhǎng)。結(jié)果是：那些想買(mǎi)到廉價(jià)商品的顧客天沒(méi)亮就在那看上去很“簡(jiǎn)陋”的購(gòu)物大廳前排長(zhǎng)隊(duì)。
除了不怎么做廣告，阿爾迪對(duì)數(shù)字統(tǒng)計(jì)工作的“偷工減料”也讓零售界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法理解。當(dāng)今零售巨頭們，無(wú)不建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，商家可以直接通過(guò)POS機(jī)得到商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同銷(xiāo)售點(diǎn)及不同商品的銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。如沃爾瑪專(zhuān)門(mén)從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元。
阿爾迪也在研究自己的商品結(jié)構(gòu)，但阿爾迪只以一個(gè)約包含700種商品的統(tǒng)計(jì)為準(zhǔn)。這種統(tǒng)計(jì)每季度進(jìn)行一次，當(dāng)然也可以每周進(jìn)行一次，但這樣會(huì)使700個(gè)格子變成8400個(gè)。每周進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)當(dāng)然會(huì)得出和現(xiàn)在不同的結(jié)果，但阿爾迪認(rèn)為，商品種類(lèi)不會(huì)天天變化，也不會(huì)因?yàn)槿藗円粫r(shí)的好奇而改變，因此采取靜觀銷(xiāo)售情況發(fā)展變化的策略，這樣還能節(jié)省時(shí)間干點(diǎn)兒別的。
又如，對(duì)許多連鎖店來(lái)說(shuō)，帶條型碼掃描儀的收款機(jī)是必不可少的。但是，阿爾迪連鎖超市在很長(zhǎng)時(shí)間里卻只使用最簡(jiǎn)單的收款機(jī)，而且只收現(xiàn)金。商品上既沒(méi)有條型碼，也不貼價(jià)格標(biāo)簽，但每項(xiàng)商品的價(jià)格都為收銀員熟記。結(jié)果，阿爾迪收銀員的收款速度卻要比其他使用條型碼掃描儀的商店還要快。只是在這幾年，阿爾迪才開(kāi)始逐漸改變這種做法。
多年來(lái)阿爾迪抵擋住外界的種種誘惑，一直專(zhuān)注于向顧客提供物美價(jià)廉的商品，要做到這一點(diǎn)并不容易。以阿爾迪今天的規(guī)?？?，增加50種商品，僅在德國(guó)就意味著10億歐元銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)。但是阿爾迪卻從未改變限制商品門(mén)類(lèi)的原則，如果阿爾迪增加一些商品品類(lèi)，就必然同時(shí)削減同樣數(shù)量的商品。硬球策略顯然打贏了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，至少目前看來(lái)是如此。據(jù)德國(guó)食品報(bào)統(tǒng)計(jì)，阿爾迪每100歐元的營(yíng)業(yè)額中含2.8歐元的利潤(rùn)；而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們每100歐元營(yíng)業(yè)額中只有0.8歐元利潤(rùn)，正是這種對(duì)自己優(yōu)勢(shì)的近乎刻板的專(zhuān)注才造就了今天的阿爾迪。

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