薪酬體系中，獎金或績效工資是最能承接這一激勵任務的。其發(fā)放邏輯也很簡單，無非是你干事，我給錢，你為公司奉獻10元，我按照勞動力的市場價格給你5元，甚至還可以給得更高，加大激勵強度。這樣的情況下，自然是雇主與雇員的雙贏。但是，問題的關鍵往往就在于員工干的事情不能完全用貨幣來顯化，我作為一線服務人員，進行了一次優(yōu)質(zhì)的服務，你能說我創(chuàng)造了多少錢的價值呢？稻盛和夫的‘阿米巴模式’使用‘單位時間核算’，引入外部市場的定價，解決了這個問題，但這種核算定價更多地是憑借員工的良心，神奇之處在于他們的文化。
 

大多企業(yè)因為行業(yè)的特點和自己文化的弱點做不到，于是就采用了傳統(tǒng)的績效考核，即打造一個內(nèi)部市場，自行為員工的業(yè)績定價。由于這種定價的出發(fā)點依然是基于員工的崗位角色，仍然是導向了員工的“標準化行為”，而非柔性的“戰(zhàn)略行為”，其弊端是毫無疑問的。甚至，案例中李憶如在J集團實施績效考核時還引起了員工的逆反心理。

在Moo博士指導下實施的“云式薪酬”是這一悖論的解決之道。首先，其沒有為員工的行為預設標準，而是通過將企業(yè)的“服務業(yè)務戰(zhàn)略”分解為員工的“個人行為”，勾勒了幾個“行為集”，這實際上就鼓勵了員工打破常規(guī)，用自己的服務為顧客創(chuàng)造驚喜。換句話說，在一線服務人員的隊伍中，已經(jīng)在一定程度上形成了一朵“人力資源云”（至此，員工可以跨越崗位的邊界行為和協(xié)作）。
 

其次，他們把這些企業(yè)期待出現(xiàn)的“戰(zhàn)略行為”放到一個“感動J人”的“大筐”中，并通過網(wǎng)絡平臺進行向內(nèi)部員工和外部顧客進行收集。至此，“戰(zhàn)略行為”取代“服務標準”成為了考核的標尺，“服務標準”是固定和相對靜態(tài)的，但這種對于“戰(zhàn)略行為”的收集是不設限制且完全動態(tài)的。更妙的一點是，他們用員工和常顧客對這些行為支持來為“感動J人”的貢獻進行定價，事實上，這種定價遠比內(nèi)部某機構或少數(shù)人的評比（如服務戰(zhàn)略委員會）來得精確。這是一類分配資源的高效“云計算法則”。

光是這點還不夠，為了讓員工能夠自主選擇激勵內(nèi)容，J集團將支持量當做“虛擬貨幣”來使用，而不像是有的企業(yè)發(fā)一大堆獎狀、獎章和獎杯，最大程度讓員工感受到了公司的誠意。這樣做的意義還在于，沒有獲獎的人的支持量也有意義，并且他們會始終有個努力的勁頭，因為只有在獲獎以后才能“套現(xiàn)”自己的支持量。這樣一來，“云式薪酬”就輻射了所有的一線服務人員。這是另一類分配資源的高效“云計算法則”。
 

最后，李憶如主導把“貨幣獎金”和“非貨幣獎勵”引導了獎金體系中，形成了一朵“薪酬云”。通過為最具貢獻的“感動J人”頒發(fā)極具個性的各類獎項，并將“薪酬云”上的兩類激勵資源向“人力資源云”進行導向，獎勵帶來“J感動”，實施戰(zhàn)略式服務行為的員工，這樣就實現(xiàn)了柔性的激勵，而且對于其他員工也具有極強的示范效應。另外，大量引入“非貨幣激勵”還有效地控制了激勵成本。

至此，我們得以窺探J集團的“云式薪酬”的全貌。一邊是員工柔性行動與協(xié)作的“人力資源云”，另一邊是集合了各類激勵資源的“薪酬云”，連接兩者的是兩類分配資源的“云計算法則”。內(nèi)部員工和常顧客的評價作為第一類“云計算法則”，是將“人力資源云”引向“薪酬云”的門檻；獲獎者通過虛擬貨幣自由選擇作為第二類“云計算法則”，是把“人力資源云”引向“薪酬云”中具體“云朵（獎勵）”的導向！
 

本系列前面的文章中，筆者介紹了以“人”為中心的“智慧群落”和以“事”為中心的“維基平臺”這兩種人力資源云轉(zhuǎn)型的現(xiàn)象。在智慧群落的案例中，員工能夠通過協(xié)作自動獲得激勵，因為，在那個生態(tài)中，其他人的關注和認同本身就是一種激勵。而在“維基平臺”的案例中，員工通過維基協(xié)作能夠從引入的外部市場激勵中獲得直接的市場化收益。所以，這兩類現(xiàn)象對于薪酬體系的“柔性需求”是不足的。

但是，我們應該清醒地認識到，在大多數(shù)企業(yè)中，物質(zhì)化的激勵資源不僅是員工的一種實際獲益，也是一種組織認同的符號。尤其在一些企業(yè)難以生成人際認同的激勵和難以引入市場激勵時，柔性薪酬體系的缺乏可能是致命的。因此，我們在組建兩類“人力資源云”的同時也應該組建“薪酬云”，并將其作為催動戰(zhàn)略的新引擎!

發(fā)表于《清華管理評論》2012年第3期（6月出刊），本文為簡化版，省略了部分文字和圖形。
 

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