由于上世紀90年代諸多的違規(guī)事件，美國企業(yè)的董事會對守法問題的重點關(guān)注至今已持續(xù)5年。但現(xiàn)在，它們的注意力應(yīng)該集中在本職工作——戰(zhàn)略上了。這將意味著經(jīng)常性、深入地討論企業(yè)戰(zhàn)略問題，并且至關(guān)重要的是，要讓真正擁有行業(yè)經(jīng)驗的人進入董事會。
我們發(fā)現(xiàn)，最具能力的董事通常是來自其他公司的首席執(zhí)行官和董事長，尤其在提供戰(zhàn)略性見解的能力方面。但資深高管現(xiàn)在卻越來越不愿或無法進入董事會了。2002年的《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)等公司治理改革，大幅增加了董事會花在守法等內(nèi)部問題上的時間。再加上個人責(zé)任的明顯增加，董事的身份已不再那么吸引人。
即使資深高管愿意，也會常常發(fā)現(xiàn)自己無法擔任董事職位，因為公司（通常是迫于投資者團體的壓力）限制了首席執(zhí)行官和董事長出任其他公司董事的數(shù)量。最終結(jié)果是：目前外部高管只占董事會新成員的32%，與5年前的53%相比大幅下降。
同時，董事會對專業(yè)學(xué)者、非營利行業(yè)經(jīng)理人和退休高管的需求有所增加。然而，盡管這些人可能具備綜合管理的基礎(chǔ)，他們卻可能缺乏深厚的行業(yè)經(jīng)驗，不了解瞬息萬變的商業(yè)趨勢。他們希望參與其中（我們發(fā)現(xiàn)，近年來公司組織討論戰(zhàn)略的外出研討會次數(shù)增加了3倍），但多數(shù)人并不具備有效參與戰(zhàn)略制定的行業(yè)知識，就更別提根據(jù)不斷變化的情況快速修訂戰(zhàn)略了。
舉例來說，在一個由12名董事組成的董事會中，我們認為至少應(yīng)有3～4名董事具備與公司核心業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)知識，對所在行業(yè)具有相當?shù)睦斫猓Ξ斍暗母偁幮蝿萘巳缰刚啤?
在這一點上，私人股本公司的成功具有重要的借鑒意義。他們在其擁有的公司實行具戰(zhàn)略思維的公司治理，將之視為真正競爭優(yōu)勢的一個來源。他們采取高強度的專家監(jiān)督，以支持公司戰(zhàn)略。
在這個全球競爭異常激烈的時代，競爭領(lǐng)域和競爭方法是戰(zhàn)略的本質(zhì)所在，在幫助公司高管思考這兩個問題方面，董事會扮演著日益重要的角色。
我們并不是說董事會應(yīng)當集體且獨立地制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決策程序應(yīng)當由公司高管引導(dǎo)。董事會的作用是討論、檢驗和批準管理層提出的戰(zhàn)略。
雖然沒有哪種做法可以普遍適用，但企業(yè)可以啟動一些具體步驟，在董事會中建立戰(zhàn)略觀念。
首先，確保董事會定期討論戰(zhàn)略。一些保守的首席執(zhí)行官無疑會反對董事會的更多介入。投資者應(yīng)當把這樣的抵制視為危險信號。
其次，要確保首席執(zhí)行官在挑選董事時的影響力。雖然沒有人希望回到首席執(zhí)行官可以自由組建董事會、而后者不會對其進行挑戰(zhàn)的時代，但在組建董事會時，如果不給予這位公司首席戰(zhàn)略規(guī)劃師充分的話語權(quán)，那也毫無道理。我們認為，提名委員會與首席執(zhí)行官之間設(shè)立相互否決的機制，能夠確保董事會不會充斥著傀儡，而是一些有能力與首席執(zhí)行官發(fā)展“挑戰(zhàn)性合作關(guān)系”的專家。
最后，董事會需要采取更多行動。太多研討會采取了“展示和說明”的會議形式，會上負責(zé)運作的高管對關(guān)鍵計劃的進展提供更新信息。這些是對公司現(xiàn)狀的一些簡要描述，但未能就公司的戰(zhàn)略方向進行持續(xù)對話。
為了趕上形勢變化的迅速步伐，首席執(zhí)行官們應(yīng)當引導(dǎo)定期戰(zhàn)略討論，至少是每兩次董事會會議進行一次討論。每次新的討論應(yīng)當評估新信息和新事件的影響。例如，當兩大競爭對手合并時，公司是否要維持其戰(zhàn)略路線？董事們有沒有看到可能支持不同做法的新風(fēng)險？
這些步驟并不要求削弱首席執(zhí)行官的角色。相反，他們應(yīng)當加強相互制衡，并激發(fā)討論。對于首席執(zhí)行官而言，他們需要有能力闡述一項明確的戰(zhàn)略，并自信地歡迎富有經(jīng)驗的人士親力監(jiān)督。

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