從管控的維度來講，管控的組織主體可以劃分為總部、母子公司、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈、新型超邊界組織等六種類型，運(yùn)用組織智商理論可以指導(dǎo)六種不同類型的組織的管理，可以有效的提高組織運(yùn)作的效率、促進(jìn)管控效果的改善。
一、從總分結(jié)構(gòu)層面
總部的智能一般包括三個(gè)方面：一是幫助公司額內(nèi)部增值，主要是負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)、法律事務(wù)、籌資、多余資金的投資、公共關(guān)系及企業(yè)整體形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定統(tǒng)一的人事政策和財(cái)政政策來協(xié)助子公司進(jìn)行管理，并推動(dòng)一致的企業(yè)文化形成；三是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的方向和行動(dòng)，比如集團(tuán)與下屬企業(yè)未來的發(fā)展方向以及戰(zhàn)略性投資。建設(shè)高效的組織智商有利于改善集團(tuán)總部的決策機(jī)制、提高總部決策質(zhì)量、優(yōu)化決策執(zhí)行的路徑和方法，
二、從母子結(jié)構(gòu)層面
華彩主張的母子公司管控體系是治理+控制+宏觀管理體系，母公司通過治理體系主動(dòng)設(shè)計(jì)、預(yù)埋有利條款 、法理理解不應(yīng)用等方式對方式實(shí)現(xiàn)對子公司的治理，通過治理干預(yù)、制度體系輸出、內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)對子公司的控制，通過宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、體系變革整合等方式對子公司進(jìn)行宏觀管理。在母子公司層面的管控中引入組織智商的管理，有助于集團(tuán)內(nèi)部智慧的有效傳播，可以讓集團(tuán)內(nèi)部知識(shí)的挖掘、整理、編碼、流動(dòng)、存儲(chǔ)、集成、再生、更新更加暢通，為母子公司之間打造更為高效知識(shí)共享平臺(tái)。
三、從供應(yīng)鏈的層面
1、構(gòu)建組織智商對供應(yīng)鏈管理的意義
在企業(yè)供應(yīng)的層面上，涉及到眾多的利益主體，包括供應(yīng)商、制造商、分銷商及零售商等，要對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，不僅是管理物流，更有信息流、資金流。在供應(yīng)鏈的層面上構(gòu)建組織智商，有利于提高企業(yè)的物流鏈、信息鏈、資金鏈的協(xié)同運(yùn)作，企業(yè)從供應(yīng)鏈的層級上進(jìn)行組織智商管理，將大大的提高自己的顧客反映感知能力和外部信息覺察能力。
2、供應(yīng)鏈層面組織智商構(gòu)建案例-----富士康
中國最大的代工企業(yè)，富士康在在供應(yīng)鏈管控方面的系列舉措，體現(xiàn)了其對供應(yīng)鏈組織智商的重視。
 第一，超級模組商業(yè)模式，簡稱eCMMS，eCMMS為機(jī)光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機(jī)構(gòu)件、零元件、整機(jī)至設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等等服務(wù)均涵蓋在內(nèi)。在eCMMS的運(yùn)作下，集團(tuán)的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供應(yīng)鏈！也因如此，eCMMS模式不僅被亞元雜志譽(yù)為最佳企業(yè)策略，更被國際同業(yè)尊為相競模仿的典范
第二， 超級流通體系，同時(shí)富士康做山西電器代工，就是信息家電，娛樂等等，電器的代工，所以他對他的性價(jià)比、技術(shù)參數(shù)之類的東西很熟悉，所以他采購鏈非常通達(dá)，他運(yùn)作全球最大的電子產(chǎn)品地產(chǎn)商，你們都知道的，賽博數(shù)碼廣場就是它的，還有它和麥德龍做的另外一個(gè)百思賣-----萬德城，現(xiàn)在運(yùn)作上出現(xiàn)一點(diǎn)問題，但是瑕不掩瑜，他還有網(wǎng)上垂直門戶網(wǎng)站—飛虎樂購，就是相當(dāng)于做電子，數(shù)碼相機(jī)之類產(chǎn)品的阿里巴巴，也是他的，他現(xiàn)在正在準(zhǔn)備做一個(gè)上萬家的分店的萬馬奔騰計(jì)劃，在全中國做一個(gè)最大的流通體系，以及敢闖數(shù)碼超市。
從富士康的案例可以看出，富士康雖然是代工企業(yè)，但是其對整個(gè)供應(yīng)鏈組織智商的建設(shè)不遺余力，富士康規(guī)模很大，但它是通過組織智商獲取的深度利潤，而不是簡單的拼組式利潤。

四、產(chǎn)業(yè)鏈層面
1、產(chǎn)構(gòu)建組織智商對產(chǎn)業(yè)鏈管理的意義
產(chǎn)業(yè)鏈主要是基于各個(gè)地區(qū)客觀存在的區(qū)域差異，著眼發(fā)揮區(qū)域比較優(yōu)勢，借助區(qū)域市場協(xié)調(diào)地區(qū)間專業(yè)化分工和多維性需求的矛盾，以產(chǎn)業(yè)合作作為實(shí)現(xiàn)形式和內(nèi)容的區(qū)域合作載體。企業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈層級上進(jìn)行組織智商管理，有利于促進(jìn)區(qū)域性市場的良性、暢通互動(dòng)，促進(jìn)地區(qū)間資源的優(yōu)勢互補(bǔ)。
2、產(chǎn)業(yè)鏈層面組織智商構(gòu)建案例-----華潤集團(tuán)
在國內(nèi)眾多企業(yè)中，華潤是對產(chǎn)業(yè)鏈組織智商管理較的典范。近些年來，華潤借資本優(yōu)勢大肆購并，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，快速成為產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主，把握產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報(bào)率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。
華潤在分析自身特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，建立了6S管理體系，其目的是使華潤的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進(jìn)集團(tuán)和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。
（1）制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。
（2）全面預(yù)算管理，在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制。
（3）管理報(bào)告體系。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個(gè)利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。
（4）業(yè)績評價(jià)體系，根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價(jià)體系，以業(yè)績評價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價(jià)結(jié)果確定利潤中心獎(jiǎng)懲。
（5）內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)，集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。
（6）經(jīng)理人考核體系，戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任同時(shí)落實(shí)到各級責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任也同時(shí)落實(shí)到利潤中心經(jīng)理人身上。
華潤運(yùn)用組織智商，跳脫、超越局部的本位主義，站在產(chǎn)業(yè)鏈高度來看問題。事實(shí)上，從組織智商這個(gè)角度來講的話，華潤的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略以及6S管理體系從根本上起了這種價(jià)值。
五、從生態(tài)鏈層面
1、構(gòu)建組織智商對生態(tài)鏈管理的意義
在企業(yè)生態(tài)鏈中，成員包括核心企業(yè)、消費(fèi)者、市場中介、供應(yīng)商、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者等，在一定程度上還包括競爭者，這些成員之間構(gòu)成了價(jià)值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價(jià)值網(wǎng)，物質(zhì)、能量和信息等通過價(jià)值網(wǎng)在聯(lián)合體成員間流動(dòng)和循環(huán)。價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)之間是價(jià)值或利益交換的關(guān)系，或者說更像是共生關(guān)系，多個(gè)共生關(guān)系形成了企業(yè)生態(tài)鏈的價(jià)值網(wǎng)。對企業(yè)生態(tài)鏈進(jìn)行組織智商管理有利于生態(tài)鏈的共融，促進(jìn)生態(tài)鏈上各利益具體的和諧共生。
2、生態(tài)鏈層面組織智商構(gòu)建范例-----蘋果公司
美國蘋果公司是構(gòu)建生態(tài)鏈組織智商的典范，蘋果公司為了將技術(shù)發(fā)展的未來前景與他對普通消費(fèi)者需求的直觀感受結(jié)合在一起，因而對蘋果的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，開創(chuàng)全新的管理模式，促進(jìn)變革的常態(tài)化。將織智商作為一種經(jīng)營哲學(xué)，一種思考角度，進(jìn)入到所有生態(tài)鏈相關(guān)者的視野里面去?！?br /> 蘋果傳奇領(lǐng)導(dǎo)人喬布斯本人樹立了一個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量數(shù)字時(shí)代公司的管理水平：
（1）經(jīng)營策略，喬布斯追求完美，對產(chǎn)品最不起眼的細(xì)微處甚至也要堅(jiān)持實(shí)行全面管理。喬布斯堅(jiān)持對產(chǎn)品的軟硬件乃至售后服務(wù)實(shí)施全面管理，正好為企業(yè)未來的發(fā)展描繪了一副新的藍(lán)圖。
（2）領(lǐng)導(dǎo)才能，喬布斯最卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能體現(xiàn)在他能夠從這一團(tuán)混亂中整頓出秩序，并從中獲利。他能夠縱橫于多個(gè)領(lǐng)域而敏銳地辨別它們的發(fā)展趨勢，并準(zhǔn)確地把握。加之他出色的口才，使得這種基于變革而形成的領(lǐng)導(dǎo)才能成為推動(dòng)蘋果公司快速前進(jìn)的動(dòng)力。
（3）企業(yè)文化，精英管理亦有其有利的一面。喬布斯與工程師斯蒂芬?沃茲尼亞克創(chuàng)辦蘋果電腦公司后，始終信奉的一個(gè)信條就是由精英分子組成的小團(tuán)隊(duì)通常比資金充裕的大公司更有作為?！　?br /> （4）管理創(chuàng)新，其他公司的一把手可能會(huì)更注重財(cái)務(wù)和銷售情況，而喬布斯則把大部分時(shí)間都花在研制下一個(gè)拳頭產(chǎn)品上?？纯磇Pod播放器和iTunes軟件吧。喬布斯是一位搞技術(shù)出身的管理者，他無須依賴副手負(fù)責(zé)研發(fā)先進(jìn)技術(shù)和提升產(chǎn)品檔次。為了能與頂尖基礎(chǔ)潮流保持同步，他不僅親自與公司的供應(yīng)商打交道，而且還時(shí)常同他們的供應(yīng)商進(jìn)行接觸。
（5）營銷技巧，喬布斯真正的秘訣在于他可以將技術(shù)發(fā)展的未來前景與他對普通消費(fèi)者需求的直觀感受結(jié)合在一起，而他的促銷方式也能夠令消費(fèi)者欣然接受，使他們希望自己成為擁有蘋果產(chǎn)品大家族中的一份子。
（6）對外合作，喬布斯選擇合作伙伴通常要經(jīng)過深思熟慮。他與U2藝術(shù)家們搭檔為他的名聲增輝不少，可他在談判桌上有時(shí)也冷酷無情。另外，喬布斯在尋求外包合作時(shí)也要比其競爭對手挑剔很多。他寧可讓創(chuàng)意工作在同一地點(diǎn)進(jìn)行，也不愿將其分包到海外。
從蘋果的管理中可以看出，其融入了諸多組織智商的管理方式方法，其基于組織智商的管理希望通過對組織的整體運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)三個(gè)主要的目的：第一、使變革成為一種生存方式，一種常態(tài)；第二、重塑企業(yè)；第三、用突變破除復(fù)雜和漸變。
六、從新型超邊界組織層面
1、構(gòu)建組織智商對生態(tài)鏈管理的意義
所謂新型超邊界組織包括新卡特爾,新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五礦類央企綜合資源、海運(yùn)、港口、銀行等形成新型卡特爾；河北鋼鐵托管多家民企形成的新型托拉斯。對新型超邊界組織進(jìn)行組織智商管理，有利于促進(jìn)組織成員之間大腦聯(lián)網(wǎng)，有利于構(gòu)筑平臺(tái)，對負(fù)載與個(gè)體的內(nèi)生能力進(jìn)行加和，拼組，引導(dǎo)進(jìn)行超個(gè)體思考。
2、新型超邊界組織層面組織智商構(gòu)建范例-----日本財(cái)團(tuán)
而最典型的代表莫過于日本財(cái)團(tuán)。日本財(cái)團(tuán)在其形成和發(fā)展過程中形成了一些獨(dú)特的金融制度，主要包括主銀行制度和相互持股制度，這兩種制度是在日本特殊的歷史進(jìn)程中生成和發(fā)展的，日本財(cái)團(tuán)金融制度的形成極大地促進(jìn)了日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 日本財(cái)團(tuán)的特征是：
第一、主銀行制度 ，主銀行制度是企業(yè)與銀行之間通過長期交易形成的，是銀企之間通過長期交易形成的一種慣例。
第二、相互持股制度，日本六大財(cái)團(tuán)的成員企業(yè)之間實(shí)行圓環(huán)形相互持股，這種持股關(guān)系使財(cái)團(tuán)各成員企業(yè)之間的資本聯(lián)系得到空前加強(qiáng)，是財(cái)團(tuán)賴以存在的重要基礎(chǔ)和最強(qiáng)有力的結(jié)合手段。持股代替過去自然人的家族財(cái)閥持股。20世紀(jì)90年代，日本六大財(cái)團(tuán)的內(nèi)部平均持股比率為55%左右。
第三、人事派遣制度， 除了主銀行制度、相互持股制度，日本六大財(cái)團(tuán)還存在系列融資和人事派遣等特征，以加強(qiáng)企業(yè)之間的人事結(jié)合。
對超邊界組織實(shí)行組織智商的管理，可以促使組織內(nèi)部大腦聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑平臺(tái)，對負(fù)載與個(gè)體的內(nèi)生能力進(jìn)行加和，拼組，引導(dǎo)進(jìn)行超個(gè)體思考具有超凡的意義。

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