大前研一是亞洲著名的管理大師，麻省理工學院（MIT）博士，曾任麥肯錫顧問公司總公司董事，現(xiàn)任加州大學洛杉磯分校（UCLA）教授、大前協(xié)會董事，創(chuàng)業(yè)家培育學校“攻擊者商業(yè)學校”（Attackers Business School）創(chuàng)辦人。 以下文章選自他的著作《專業(yè)》一書。

不晉升就離職
沒有確立“紀律”的環(huán)境，再怎么教育也不會開花結(jié)果。
怠于學習的人，不但放棄了自己的成長，也放棄提供給顧客最大的價值。當企業(yè)內(nèi)這樣的人不斷增加時，組織就會失去活力。
為了改變這種現(xiàn)象，企業(yè)界大多利用進修或改善福利，希望員工振作起來。最近，日本企業(yè)的主流管理傾向由上司督促部屬學習，提供各種學習機會給員工。如果還像以往一樣采用責罵的方法，除了讓士氣低落外，恐怕還會被冠上“職權(quán)騷擾”（power harassment ；指利用權(quán)職虐待員工）的責難。
事實上，無論就軟硬件來看，日本企業(yè)的員工教育都是很豐富的，甚至有很多企業(yè)以此為生。不過，光這樣還不夠。
我目前也在大學里教授經(jīng)營課程，各種主題都談，但最想告訴大家的一句逆耳忠言就是：”沒有確立紀律的環(huán)境，再怎么教育也不會開花結(jié)果。“就企管顧問的立場而言，一流商業(yè)學校教授的知識完全無法運用，有時還必須舍棄它們，才能確保工作順利。
進入公司幾年之后，如果無法晉升到一定的階層，并無法培養(yǎng)出這個階層所需要的能力，就會被勸退。麥肯錫每年都有兩成的員工離開。這表示，同期進入公司的如果有一百人，四年以后就只剩下二十人。據(jù)我了解，這是公司的規(guī)則，也是為了不讓客戶失望所想到的唯一方法。
這項規(guī)則的確讓公司的氣氛相當緊張，也讓員工拚命主動學習。員工努力的結(jié)果是，即使他們無法在麥肯錫順利發(fā)展，也會成為其它企業(yè)極力網(wǎng)羅的對象。離去的人依然充滿活力，這樣的結(jié)果也不錯。
美國《財星雜志》（Fortune）曾策劃過一個瘋狂的主題：“麥肯錫和通用，哪個組織比較優(yōu)秀？”并舉出兩方各擁有多少優(yōu)秀的經(jīng)營者來做評比，結(jié)論是兩個公司不相上下。人才匯集的麥肯錫，以及員工多為地區(qū)大學畢業(yè)生的通用公司，員工在晉升管理職（或跳槽至其它公司）后的經(jīng)營能力，其實難分軒輊。
這是因為兩家企業(yè)的本質(zhì)是一樣的，都徹底實施自己的教育課程，并且注重紀律。


偏執(zhí)的高度警覺
在未開發(fā)的叢林中，這種危機感正是能夠洞察先機，讓我們存活下去的主要動力來源。
現(xiàn)在的日本，正陷入舊思維模式的惡性循環(huán)中。常聽到很多人高喊“再現(xiàn)二十世紀光環(huán)”這種逃避現(xiàn)實的可笑口號，但是對于如何掌握在二十一世紀存活的武器，卻欠缺必要的認知。有些過去被稱為商業(yè)領袖，現(xiàn)在也還有一定評價的人，也不了解二十一世紀的現(xiàn)實狀況。
相反，無論是微軟還是豐田汽車的經(jīng)營者，都具有強烈的危機意識。蓋茨曾對我說：“即使到現(xiàn)在，我還常夢見自己今天做了一個錯誤判斷，明天公司就毀了。”
他們領導的企業(yè)，無論規(guī)模或?qū)嵙?，都是世界上?shù)一數(shù)二的，他們的心情卻是如履薄冰。的確，不論是面對“獨占禁止法”的爭議，或是主持一場記者會，都得運用自己的智慧。在未開發(fā)的叢林中，這種危機感正是能夠洞察先機，讓我們存活下去的主要動力來源。
“只有偏執(zhí)，才能生存”，這是英特爾前總裁葛洛夫（Andrew Grove）的名言。 我以前的同事、麥肯錫的創(chuàng)辦人彼得斯（Tom Peters）也說過類似的話。偏執(zhí)（paranoia）一詞，給人一種病態(tài)、狂熱的感覺。不過葛洛夫所指的是，應該對于組織或他人的思維及行動，抱持著雖然偏執(zhí)卻具建設性的猜疑。
當預期之外的事情以及令人擔心的問題發(fā)生時，這種偏執(zhí)會產(chǎn)生作用。讓人在不安的困境中，保持”過度的清醒”，注意到任何瑣碎的細節(jié)，凡事非得從頭到尾、一項一項仔細推敲。不只是如此，這種偏執(zhí)也會使人特別敏感，能立即察覺危險。此外，能擴大搜索信息的范圍，做最壞的打算。一旦察覺危險，就能快速反應。
總而言之，這種健康型偏執(zhí)所帶來的緊張感，能提高感受力，并根據(jù)優(yōu)異的洞察力指揮行動。
成功的背后必定潛藏著破壞的種子，在商業(yè)世界里，更是絲毫大意不得。葛洛夫之所以會提出“只有偏執(zhí)才能存活”這句語重心長的話，也是基于切膚之痛。

連續(xù)問五次為什么
豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續(xù)問五次為什么。
相機膠卷產(chǎn)業(yè)的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉(zhuǎn)變的最佳佐證。在新時代里，如果只想固守理論或過去成功的經(jīng)驗，最終的命運不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。
想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做為出發(fā)點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經(jīng)驗。
舊大陸經(jīng)濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方程式，用這種方式，當然不可能發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)見。在看不見的大陸上，只想從舊成功經(jīng)驗中找到新解釋，而不想新創(chuàng)意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（ Thomas Gresham ）所說的”劣幣驅(qū)逐良幣“。
麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是”什么是新的？”那又怎么樣？當他們擬定新大陸的經(jīng)濟戰(zhàn)略時，如果有人想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的質(zhì)問。
不知道問題的答案并不可怕，因為不知道就是開端；真正重要的是，能否區(qū)分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
哲學家胡塞爾（Edmund Husserl）說過，面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價值觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：”連續(xù)問五次為什么？我曾經(jīng)在《企業(yè)參謀》中提出”連問三次為什么”，豐田的要求多了兩次。
歐洲商業(yè)管理學院（INSEAD）教授伊凡斯（Paul Evans）曾說過：”人類并不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。

沒有以和為貴這回事
委托人也好，同事也好，只要覺得有不對勁的地方，就必須直言不諱。
1970年，美國有一個極受歡迎的電視節(jié)目”銅鑼秀（The Gong Show）“，邀請一般觀眾上節(jié)目表演歌藝。如果參加者唱得太難聽了，評審會立刻大鑼一敲，請他下臺一鞠躬。如今，真實版的”銅鑼秀“在迪斯尼內(nèi)部上演了。這場秀最早是從 ABC（美國廣播公司，現(xiàn)并入迪斯尼旗下）開始的，后來被麥可•艾斯納（ Michael Eisner擔任二十多年的 CEO）帶入派拉蒙影業(yè)及迪斯尼。
這場內(nèi)部的銅鑼秀誰都可以參加，參加者將他殫精竭慮想出來的點子，在眾人面前公開發(fā)表。不管發(fā)表創(chuàng)意的是什么人，如果他的點子很無趣，立刻就會被鳴鑼出局，即使高層經(jīng)理也無法幸免。
除此之外，迪斯尼還有一個獨一無二的動腦會議。
參加會議的人全部被關在會議場中，進行長時間的討論、爭辯、詰問。一場會議平均要進行十到十二小時，有時甚至長達兩天。艾斯納認為會議”時間越久越好，越辛苦越好“，這是為了排除一般企業(yè)會議的通?。翰皇钦f話大聲的人在唱獨角戲，就是奚落過去的決定，再不然就是對上位者的意見逢迎拍馬，一點積極建設性都沒有。
長時間的”監(jiān)禁“，會讓所有參加會議的人身心俱疲，一心只想早點結(jié)束。如此，參加者才能真正站在平等的立場，進行發(fā)自真心且具有創(chuàng)造性的討論。艾斯納說：”令人驚嘆的想法，通常在最后的三十分鐘出現(xiàn)。“迪斯尼的原創(chuàng)力，就是這樣”關禁閉“之后的產(chǎn)物。

集權(quán)與分權(quán)

一方面利用集團發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，一方面要讓個別企業(yè)充滿個性和活力。
用理性的經(jīng)營來管理非理性支配的世界，必然會有許多矛盾之處。在這里，我介紹幾個巧妙組合這些矛盾沖突而擴大收益的企業(yè)。
旗下?lián)碛新芬淄?、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團，在不損害旗下品牌的傳統(tǒng)與個性的前提下，實現(xiàn)集團的規(guī)模經(jīng)濟，建構(gòu)了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統(tǒng)，2003年的營業(yè)額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。
集團的負責人阿諾（Bernard Arnault），自法國理工大學畢業(yè)后，進入哈佛商學院主修經(jīng)營學，成為財務專家。1984年，他收購馬瑟爾•普薩克（Marcel Pussac）集團，取得旗下的迪奧公司，踏出品牌經(jīng)營的第一步。自1987年就任 LVMH 集團主席之后，更積極合并與收購擁有優(yōu)良歷史、傳統(tǒng)、基本顧客的高級品牌，建立了世界上最大的名牌事業(yè)集團。
阿諾不以中央集權(quán)的方式支配旗下名牌，由此可以窺見他的經(jīng)營智慧。
他為品牌注入最新的財務手法，也保證創(chuàng)意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團，但沒有失去各自的獨特性，彼此之間有很高的競爭意識，以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創(chuàng)造力的不利影響，他曾經(jīng)說：”品牌的創(chuàng)造力要優(yōu)先考慮營銷，如果用經(jīng)營意識來主導，是無法得到滿意成果的。”
集團的經(jīng)營型態(tài)，在廣告宣傳、展店、人才網(wǎng)羅方面，可以發(fā)揮最大的效果。隨便翻閱國際航線的機上雜志，可以看到幾十家公司的品牌廣告，但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店“DFS”，也是集團的一員，旗下品牌的商品一應俱全?？毓晒?LVMH 則決定了各公司的財務、經(jīng)營、人事、組織改造以及策略計劃等等重要的策略。并且由各公司高層組成的委員會，調(diào)整和集團全體相關的策略，以保證集團的整體性。

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