信號傳達后，一定要圍繞信號所詮釋的信仰核心，進行衡量標準的確立，家得寶公司就是通過“新文化的優(yōu)先事項”來確立自己的信仰標準的。如將原來的主觀績效考評調(diào)整為指標式績效考評，將原來的各個營業(yè)部各自為政調(diào)整為資金、信息和人才共享。

新的衡量指標一定會遇到巨大的阻力，甚至會導(dǎo)致一些成員離開公司，但是依然會有人愿意與企業(yè)的變革共同行動。隨著時間的推移，人們慢慢地開始轉(zhuǎn)變，開始逐漸喜歡新的標準和行為模式，新的行為模式又會對心智模式產(chǎn)生影響，從而強化人們對企業(yè)的信賴，以至于信仰更加堅定。

3、定制變革工具包

企業(yè)的信仰管理不同于一般的宗教組織的信仰管理，企業(yè)管理是需要一整套商業(yè)機制運行模式的，同時這套模式又必須在企業(yè)中相互合作、彼此協(xié)調(diào)一致。拉姆查蘭稱之為“公司的社會架構(gòu)”。這些機制或者模式中有很多是常見的運營工具，有些是基于企業(yè)實際開發(fā)的新的管理工具，工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通過管理手段深植到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和層面。

杰克韋爾奇擁有打造企業(yè)信仰體系極大的熱情。在他的主導(dǎo)下，GE樹立了自己的信仰，并圍繞以價值觀為核心的信仰體系展開了一整套的系統(tǒng)提升。

1、層層布道

無論是信號還是機制或者工具，都必須讓企業(yè)的成員迅速掌握，這樣就必須有一批企業(yè)信仰體系的布道者。最初的布道者應(yīng)該是外部輔助專家，因為其更能客觀地闡述企業(yè)所面臨的局面，但是這樣的布道一般是不公開的或者是半公開的，所有的完整信息要首先通過企業(yè)的帶頭人（董事長、CEO、總經(jīng)理等）來發(fā)布。也就是說企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)首當其沖、義不容辭的布道者，其次是管理高層、管理中層和基層管理者。

布道首先要講清楚公司新的信仰體系的“為什么、是什么和怎么做”，尤其要結(jié)合自己的崗位和主要的工作進行詮釋，并且要有紀錄可衡量。一般情況下有了工具包，布道就會做到有的放矢。

2、衡量修正

衡量是對一個信仰體系執(zhí)行后的效果評估，修正則是對評估后的結(jié)果進行輔導(dǎo)提升或者改進。樹典型、促后進，及時糾正一些偏離企業(yè)信仰方向的行為，都是非常有益的做法。

衡量修正一般會有正式的量表，這樣可以避免督促的隨意性，確保企業(yè)信仰運行在一個公平公正的標準之下。

五、信

經(jīng)過新的管理實踐，企業(yè)取得了預(yù)想的效果，獲得了業(yè)績的回報，成員便會再次信奉企業(yè)新的信條。這里的“信”已經(jīng)成為一種駕馭動態(tài)環(huán)境的“自信中的篤信”，或者叫“變化中的不變信仰”，這對企業(yè)來說是極其重要的。

六、思

有新的實踐就會新的心得、新的經(jīng)驗，就會產(chǎn)生新的思想和思維，企業(yè)象一個重生的孩子繼續(xù)自己的思考和驗證思考。

周而復(fù)始，不斷地持續(xù)改進或者跳躍式的變革，使企業(yè)在不斷變化中獲得不斷的提升。

 

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