5、內心孤獨、缺少支持
　　高處不勝寒。領導者知道自己最終必須要承擔起巨大的責任，知道很多人的幸福都掌握在自己手上。一旦他們失敗，很多人都會受到傷害。為了逃避這種壓力，很多領導者選擇讓自己盡快逃離。
　　他們能與誰一起分擔自己內心的焦慮呢？他們很難向自己的下屬或董事會成員袒露自己所面臨的最大問題和內心最深處的恐懼。由于這種來自內心的孤獨感，很多領導者都會回避自己的恐懼，封閉自己的內心，屈服于外界的壓力，并相信只要能夠應付這些壓力，一切都會好起來。
　　與此同時，他們的職業(yè)生活和個人生活變得越來越不平衡。由于總是害怕失敗，他們開始把更多的精力投入到工作中，他們甚至會說：“工作就是我的生活。”最終，他們與那些最親近的人：他們的配偶、孩子以及最好的朋友，開始疏遠，或者他們會根據(jù)自己的喜好選擇性地跟他們交往。慢慢地，這些小失誤開始導致大問題，而這些問題都是無法通過努力工作來解決的。出現(xiàn)這種情況的時候，他們并不會想到去尋找睿智的建議，反而會開始給自己挖一個更深的洞。
　　三、帕金森現(xiàn)象解決方案
　　華為總是選拔那些品德好、責任結果好、有領袖風范的干部擔任各級部門的一把手。責任結果不好，即使素質再高的人也不能提拔為干部。華為認為，這樣的人做管理工作會造成虛假繁榮，團隊沒有戰(zhàn)斗力。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐，要做出成績來，沒有成績不能說明你的素質高。華為強調實踐是檢驗真理的標準。華為從實踐中選拔干部，不是聽你說自己怎么樣，而是把你過去做過的事拿來評價。華為反對民主推薦，反對競爭上崗，認為那樣會搞亂考評體制。華為的干部考評表上沒有學歷一欄，表上都是對員工工作表現(xiàn)的評價。
　　1. 三優(yōu)先
　　優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，要從出成績的團隊中提拔干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部預備隊加以培養(yǎng)；優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批評精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。所謂領袖風范包含四個方面，就是高的素質、團隊感召力、清醒的目標方向和實現(xiàn)目標的管理節(jié)奏。
　　2. 三鼓勵
　　鼓勵機關干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，并大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才，進入技術專家和業(yè)務專家的職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。所有干部都要在干部考評表上寫上自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，均不聘用?，F(xiàn)在，干部提拔前先要談話，如果不愿去艱苦地區(qū)，也不予考慮，這就是華為的干部政策導向。此外，中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管個人年度績效完成差的(最后的10%)，要降職或者調離崗位；不能從業(yè)績不好的團隊中提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是華為的人力資源管理變革的結果，整個人力資源管理體系的形成，使員工有章可尋，有法可依。

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