事已至此，為了確保公司績效考核推行下去，并取得應有的結果，就應該在公司內建立從上至下的命令系統(tǒng)和從下至上的匯報系統(tǒng)，并制定制度，明確每個崗位匯報的對象，匯報的時間，匯報的頻次。只有通過這樣的匯報，上級知道下級做到哪一步了，下級知道上級對于自己的動態(tài)評價，適時調整自己的方法和策略，確保達成目標。否則，按照目標一確定，指標一制定的策略，如果達成目標了大家都高興，如果沒達成目標就只能怨天尤人了。

公司是否有考核文化？

    文化重不重要？非常重要。企業(yè)越大，文化的影響力和制約力就越大?？梢哉f，技術能力、市場影響能力這些顯性能力決定企業(yè)能否走得穩(wěn)，那么企業(yè)文化就決定企業(yè)能否走得遠。如果一個企業(yè)在文化上出錯了，那么這家企業(yè)一定不會走得很遠，最終會步入歧途而消亡。
    同樣，在績效考核上也是這樣，為什么在很多企業(yè)推行績效考核都非常難呢？為什么阻力很大呢？除了與績效考核體系不健全有關系外，最大的原因就是缺乏績效考核文化。大家從心眼里懷疑績效考核，抵制績效考核，認為這個東西純屬沒事找事干，或者就是為了讓我多干活，少發(fā)獎金和工資給我。而沒有認識到，績效考核一方面是讓大家在有目標的狀態(tài)下工作，完成目標得到自己應有的獎勵，另一方面是通過績效考核讓大家發(fā)現自身存在的問題，從而不斷改進，不斷提升自己。假若在這樣一種狀態(tài)下考核，結果可想而知，因為大家都不配合你，大家都從心里抵制你，無論多么好的東西，肯定會無疾而終。
    因此，在進行績效考核之前有必要進行一次客觀的摸底調查，員工喜歡績效考核嗎？對績效考核有正確的認知嗎？如果大家都很反感，那么績效考核就要從貫徹學習開始了，讓大家在學習中感知，再輔以激勵的方案，讓大家接受它。

人力資源部是否有足夠的權力？

    關于人力資源部是否有足夠的權力這個話題？我曾經走訪過十幾家企業(yè)，也許不具代表性，但可以說明一點問題。在我走訪的企業(yè)中，有的企業(yè)人力資源部負責人權力足夠大，大到老板沒在家，就由人力資源部負責人當家。但也有的企業(yè)人力資源部負責人權力足夠小，小到什么程度呢？人力資源部負責人就是管“后勤”的，老板直言“人資部”就是“不管部”，別人不愿意管的就給人資部管。
    有人問，人力資源部的權力與績效考核有什么關系？關系重大！因為績效考核肯定會觸動一些人的利益，從而引起這些人抵制。如果沒有足夠的權力，就會導致績效考核在抵制中流于形式或不了了之。此外，績效考核不僅是人力資源部的事情，而是全公司、全員的事情，如果沒有足夠的權力讓其他部門積極配合，僅靠人力資源部之力，這樣的績效考核肯定是沒有意義和效果的。所以，實施績效考核之前，要先看一下人力資源部在組織體系設計中是否有足夠的權力，否則憑一個“不管部”的角色去做績效考核，肯定是辛辛苦苦卻換來一場空。

老板是否有足夠的耐心？

    不管是績效考核，還是任何其他的變革，老板的耐心在整個過程中扮演著非常重要的角色。在與HR的交談中，我經常會聽到很多HR對老板的抱怨。有的人說，其實只要考核方案堅持下去，肯定會取得好效果的。有的人說，挺可惜的，只要再堅持一段時間，再抵制一些壓力，我們設定的績效考核方案就可以全面鋪開了。為什么最后都有始無終呢？原因是老板失去耐心了，對方案改變主意了。
    在企業(yè)中經常會見到這樣的案例，在企業(yè)開始實施績效考核時，老板會信心滿懷，表示會全力支持，但是當一套方案實施一兩個月，還沒有取得較好的效果時，老板的信心就開始打折扣了，最后在一些人的抵制下，就失去耐心了，最終方案流產。
    而實際情況是，任何一套方案都難以在短時間內解決問題，何況是事關公司整體發(fā)展的績效考核。所以，開展績效考核之前，我們應該先看看老板是否有足夠的耐心，如果沒有足夠的耐心，建議還是先做好老板的工作。否則，你在條件不具備的情況下強制推行，最終結果卻不盡如人愿。
    總的來說，績效考核已經是一個老生常談的問題，但不管如何“老生”，績效考核仍要常談。因為，管理缺乏考核就等于缺乏一個扎實的基礎。

擴展閱讀

版權聲明：