“合伙‘薪’文化”倡導的薪酬方式中非常重要的一點就是股權(quán)分享和利潤分享，其他除了績效和獎金之外，另外的一個重要部分是變相薪酬和虛擬薪酬，比如住房補貼和資助、學習深造、補充保險、帶薪休假以及各種嘉獎及榮譽。之所以引入股權(quán)分享和利潤分享正是因為它是促成該文化形成的一個很好的方式，通過經(jīng)營收益的分享來實現(xiàn)長短期激勵，提高員工對戰(zhàn)略實現(xiàn)的深度參與；同時伴以組織、團隊、個人三個層面的價值分配，引導員工的合作與競爭行為。反過來，融入了收益分享的薪酬實踐有助于這種薪酬文化的形成和鞏固。每個人的薪酬組合都是縱向上長短期貢獻和橫向上對組織、團隊貢獻和個人價值實現(xiàn)的一個合理支付。為了強化員工的歸屬感和責任感，還特別鼓勵員工以短期薪酬換取長期薪酬，藉此將外部激勵更多的轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的激勵，充分調(diào)動員工的積極性，繼而激發(fā)企業(yè)活力。

（四）“合伙‘薪’文化”的落實也需要一些條件

這確實是一種能夠讓員工與企業(yè)共進退的、具有較強激勵性的薪酬文化。它能有效的促進當今激勵性薪酬體系的落實。反過來，它也對企業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)，在宣傳踐行這一文化之前，需要做好以下幾個方面的籌劃工作：

（1）注意對企業(yè)核心價值觀的強化。

企業(yè)的核心價值觀體現(xiàn)為企業(yè)對企業(yè)存在價值、發(fā)揮作用等的理解，表達了企業(yè)的價值取向，鼓勵什么，反對什么。也是企業(yè)前進的向標和燈塔。企業(yè)需要從以下幾個方面做出強調(diào)，以培養(yǎng)員工的核心價值觀。

①明確告知員工的收入取決于什么，比如個人的貢獻、素質(zhì)能力，崗位職責，以及在團隊中的角色等。通過為不同崗位的人員設置不同的薪酬組合來體現(xiàn)，同時將薪酬設置不同的分配層級，比如有個人崗位級，團隊級，組織級等等，以此來鼓勵員工潛能發(fā)揮與員工之間的合作。

②將薪酬分配需要科學考核進行支撐。有效的分配必須以客觀、合理的績效評價為基礎，評級指標的選取，權(quán)重配比都體現(xiàn)了文化，并對員工行為產(chǎn)生影響。所以在績效考評時要強調(diào)個人潛能發(fā)揮又要鼓勵員工間合作，既要短期業(yè)績又要兼顧長期利益，在績效考核上就要設置復合的考核指標，既要有個人指標，又要有團隊、組織指標等等。

③宣傳積極的價值分配理念[104]。薪酬不光是基本生活的保障，更是個人價值的體現(xiàn)，個人不僅是組織的一顆螺絲釘，更是組織的“主人”。所以薪酬分配中要特別強調(diào)按貢獻分配，這是對員工個人價值的尊重，也是對員工潛能的一種激發(fā)。

（2）注重薪酬分享理念的引導。

只有分享理念深入人心才能將薪酬的外在激勵表現(xiàn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)在激勵的動力。企業(yè)與員工分享資源、分享收益，員工才會與企業(yè)分享自己的智慧。不同層級的人員，知識水平、心理素質(zhì)、社會背景、人生價值觀等的不同，決定了他們對薪酬認識和感受也是不一樣的[104]。讓所有人都產(chǎn)生主人翁的意識，主動貢獻和參與對于薪酬激勵作用的發(fā)揮起到至關(guān)重要的作用。分享理念的接受和理解決定了員工的貢獻參與。所以要積極倡導這種理念，讓雙方達成分享的共識。

（3）讓員工真正分享到實實在在的收益。

宣傳文化不是畫餅充饑，要有短期摸得著的收益還要有長期的期待。而且要通過設置個人、團隊、組織不同層級的分配比，以及長短期不同的股權(quán)分享比，讓員工獲得實實在在的收益。

從上面對薪酬文化的梳理來看，薪酬文化從把員工看成“仆人”，到把員工看成“人”，再到把員工看成“主人”，只在近代就經(jīng)歷了上百年的歷史?？梢娙魏蔚倪M步都不是一蹴而就，都是在原有的基礎上，根據(jù)時代的發(fā)展特點，一步步走過來的。

管理學大師彼得?德魯克說過，管理以文化為基礎。文化的重點是營造一種健康和諧的管理環(huán)境，有效的推動管理舉措的落實。“合伙‘薪’文化”像是一片土壤，也像是一個水暈，影響著薪酬體系和其他管理措施的實施。“合伙‘薪’文化”的踐行與發(fā)展還有很遠的路要走，它的成熟將會是一個漫長的過程，但是其產(chǎn)生的影響也將是深遠的，它能夠有效的促進員工和企業(yè)的和諧共贏。

馬麗      漢哲管理咨詢（北京）有限公司高級咨詢顧問

 

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