集團不同于一般的單體公司，要做好一個集團，在許多方面要進行轉(zhuǎn)變。首先是集團的經(jīng)營理念要發(fā)生巨大的變化，集團通常有七個方面的常犯、但是不應該犯的認知錯誤，實際上是舊集團理念。
舊的理念說，總部是出資人，對下面的子公司進行出資人管理即可，而事實上，集團不能只簡單的做出資人，還要對旗下的公司進行管控。如果不管控，事實上是不可能獲得超出平均回報以上的利潤。更何況再加上即便集團有些話不說破，不說爛，也可以獲得一個客觀的價值回報。例如，追溯一下某某集團成立的歷史就會發(fā)現(xiàn)，起初將那些子公司組裝進集團，經(jīng)過這么長時間，將近十年的奮斗，雖然整個集團上下的關系屬性，包括一些特質(zhì)，類似子強母弱的很多方面已經(jīng)被扭轉(zhuǎn)了，但是仍然要認識到，母公司的角色，不能僅僅只是協(xié)助下面的子公司建立良好的治理體系，派出董監(jiān)高，參加子公司的重大決策，分紅就完了，而必須要進一步地對子公司進行有效的管控。至于管控的內(nèi)容，可以在下一步再探討。

第二，有很多集團十分簡單地認為，總部之所以存在，就是要從子公司中分紅獲利。而子公司也認為，集團就是個投資體，不應該過多地干預子公司的運作，我們每個子公司干得好了以后，給集團更多的分紅，集團就是在賺錢了。甚至社會上很多集團企業(yè)到目前還認為，把子公司管好，是母公司賺錢的一切的一切。但實際上，對于任何集團而言，除了通過管理子公司掙錢之外，它事實上還可以通過組織協(xié)同效應來獲利。也就是說，必須考慮在整個集團的各個子公司之間，如何進行資源分享，如何進行相互幫助，如何完成打群架。如果子公司之間不能形成非常好的協(xié)同效應來獲利，可以說母公司的存在是沒有價值的。對于協(xié)同效應，也許有些人不以為然，認為集團無論怎么操作，不都是為了從子公司里獲利？但是一定要意識到，而且要做到，從子公司里分回來一塊錢的紅利，其中必須至少有一毛錢，乃至于有三毛或五毛，其實是集團層面母公司通過千手觀音效應，通過從當?shù)貒Y委，從地方政府、乃至于從省政府里拿到資源、資金、項目、政策，而后將之注入到子公司里去獲的利。這是每個集團一定要弄明白的。注入進去的資源、資金、項目、政策，經(jīng)過子公司班子的奮斗，再轉(zhuǎn)化為利潤。一定要使子公司經(jīng)理班子算清楚兩個帳，也就是子公司交給集團的紅利實際有兩個組成部分，一部分是硬紅利，也即憑著子公司經(jīng)理班子的能力實現(xiàn)的增值；而另外一部分是轉(zhuǎn)移紅利，是通過母公司注入的資源、牌照、政策，子公司將之轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，稱為轉(zhuǎn)移紅利。當然不能否認，這里面有子公司的勞動含量，但是集團一定要清醒，在這個過程里面，母公司和子公司的生產(chǎn)要素，誰是主動資本，誰是被動資本，誰是絕對條件，誰是必要條件。

過去普遍認為總部要管牢子公司，實際上這種認識是有偏差的：總部不是要管牢子公司，而是要管出最大價值?，F(xiàn)在來看，整個集團里面要管出一個最大價值，讓每個子公司得到最大的發(fā)揮。此外，過去還一直認為，一個集團的戰(zhàn)略就是各個子公司戰(zhàn)略的加總：每個子公司要做到什么程度，要開發(fā)哪些產(chǎn)品，未來五年怎么發(fā)展，最后母公司把各個子公司的戰(zhàn)略合并在一起，形成一個戰(zhàn)略合并報表，號稱整個集團的”十二五”規(guī)劃就出來了。但深入來看，真正意義上而言，集團的戰(zhàn)略應該是個頂層設計，整個集團要決定往哪里去，做哪些產(chǎn)業(yè)板塊，增長方式是什么，集團把整體戰(zhàn)略做完，而子公司無權自己做戰(zhàn)略，其必須基于集團的戰(zhàn)略來做戰(zhàn)略。打個比方，集團相當于是個劇本，而各子公司就是個角色。所以必須看到，在中國做一個大集團是很吃力很困難的，因為子公司太聰明，全中國有一個地方特別適合做超大型集團，那就是山東，山東的下屬近乎于“笨”，但是山東的集團經(jīng)濟做得非常好。反過來看其它一些地區(qū)，寧做雞頭的文化融入到地區(qū)以后，該地要成就一個大集團，就變得比較難以想象了，譬如溫州，永遠出不了大集團，因為溫州的“雞頭”文化，已經(jīng)到了一個很可怕的地步。
另外很多被派到子公司的董監(jiān)高人員認為，集團把我派下去了以后，我到下面的某一個公司只要做到那一級公司的價值最大化就可以了，我憑著我的黨性、良心，做出有利于我派出那一級公司的決策就可以了，至于能為集團母公司干什么，只要最后我們交上來的紅多就可以了。這種看法實際上非常膚淺，集團層面一定要弄清楚，由集團派出去的人必須是總部利益的代言人，這些人必須跟集團層面保持高度一致，他們在子公司開任何一次董事會，做任何一次重大決策之前，都要給我母公司提交資產(chǎn)管理報告，即便是報告流程簡化一點，最起碼也要進行口頭匯報，而復雜一點的事情則一定要提交正式的書面報告。
 

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