從三個角度，從治理、控制，宏觀管理三個方面入手，三管齊下，就能保證一個集團能把子公司管好。
那么具體的集團對子公司的管控，在過去有個說法，母對子的管控分為戰(zhàn)略型、操作型、以及財務(wù)型管控?，F(xiàn)在通過理論和實踐的演進，目前看來這個說法是錯誤的。因為戰(zhàn)略型、財務(wù)型、操作型，說的是母公司對全資子公司，或者是對絕對控股子公司進行管控的時候，母公司想管得深，管得淺，都可以，想怎么管就怎么管。但是投控型集團不是這個情況，它下面不全都是全資或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。
在這種情況下，對于投控型集團而言，可以對子公司有一個管控導(dǎo)向。比如說上市公司，參股公司，一般我們用合規(guī)導(dǎo)向，就是它只要合規(guī)就好，該披露的披露，該公告的公告，該簽字的簽字。我這邊不作弊，其它的大股東也不要作弊。
另外一個導(dǎo)向是哺育。哺育是個什么概念呢？比如集團有些子公司，先必須用內(nèi)部交易等等手法，把它們養(yǎng)大，把它們帶動起來，形成氣候之后才能夠掙到錢。例如許多中小企業(yè)集團里面有擔(dān)保公司，首先集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)，大家要幫助一下，要盡可能給這家公司，然后大家的上下游，我們很多子公司的上下游，關(guān)系戶，介紹到我們的擔(dān)保公司里來，當(dāng)然前提是個優(yōu)質(zhì)的上下游企業(yè)。通過這種內(nèi)部交易的哺育，實現(xiàn)對某個子公司的資源注入，甚至有時候明明外面有個擔(dān)保公司，五分息就可以給我們，而我們內(nèi)部是6%，結(jié)果考慮到要培育我們內(nèi)部的這個擔(dān)保公司，在同等情況下，選用我們內(nèi)部的服務(wù)。至少其中一部分，分兩塊，你一共缺十個億，其中三個億、四個億從我們內(nèi)部貸，通過種種手法，內(nèi)部通過哺育，把個別子公司做大，讓它先有內(nèi)部市場，形成規(guī)模效應(yīng)以后，逐步去爭取外部市場。
再比如說有些重工集團，隨著旗下各個制造子公司原材料供應(yīng)量越來越大，集團下面可能會成立一個物貿(mào)公司。一定要知道，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)里，物流，金融同樣重要。那么把物貿(mào)做起來以后，就有可能形成一個較大的集團經(jīng)濟。還有些子公司，技術(shù)比較落后，需要集團層面幫著它通過并購來獲取一些，淘汰一些，這些事情母公司就得幫助子公司。當(dāng)然，還有一些子公司，目前素質(zhì)特別好，但是以它的能力，單靠自己沒法高速發(fā)展。所以需要母公司通過增資擴股，注入流動資金，給它政策，幫助它迅速擴張。最后還有一些子公司，就細(xì)水長流地做，把它的能力、核心競爭力做出來，追求它的長期價值。一般來講的話，任何一個集團的子公司，都是這五種導(dǎo)向居其一。
    在這個基礎(chǔ)之上，由此形成了集團管控體系，治理是保障利潤，控制是獲取體內(nèi)利潤的，而宏觀管理是獲取體外及額外利潤。所有子公司，都形成了這么一個治理加控制加宏觀管理的結(jié)構(gòu)以后，我母公司就不再是個簡單的基金經(jīng)理，就不再是子公司掙到多少，我分多少。而是子公司能夠掙到多少，是我設(shè)計出來的，我的結(jié)構(gòu)設(shè)計，制度安排，決定了子公司能掙多少錢。所以這種道理雖然子公司的高管人員也學(xué)不愿意聽，但是這是真理。一個投控型集團的利潤，絕對不是由子公司一分一分苦掙出來的，而是由母公司領(lǐng)導(dǎo)各個子公司戰(zhàn)略性設(shè)計出來的，是設(shè)計出來的，而不是苦掙出來的，也不是單靠運作出來的。
有了這樣一個三維度的頂層設(shè)計之后，接下來就展開了轟轟烈烈的集團管控體系的設(shè)計。

 

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