激勵就是創(chuàng)造邊際情境，以使人強化自我約束，把潛能最大限度地發(fā)揮出來。問題是如何才能保證這種效果，下面簡要地作一分析。
1、     沒有邊際情境的構筑，人的潛能永遠是潛能。
在現(xiàn)實中有的人事業(yè)成就輝煌，讓人不得不抬頭仰視，有的人終生無所事事，庸庸碌碌，猥瑣下賤。難道都是天賦所致？不是。但為什么會如此，答案是，一些人終生拼搏不已，時時努力發(fā)揮自己的潛能，做每一件都把自我的潛能發(fā)揮到最大。而另一些人因為散慢懶惰，浪費掉人的很大一部分潛能，使他的潛能大部分一直處于潛在狀態(tài)，最終也沒能發(fā)揮出來，而白白浪費掉了。
有人作過測算，人的智力潛能一般人大約只發(fā)揮了5%，愛因斯坦也只發(fā)揮了30%；體力潛能一般人發(fā)揮不到50%。一個跳高冠軍所跳過的高度早已突破了兩米，但普通成人跳越的高度平均不到一米。
要充分發(fā)揮人的潛能，就必須把人置于一種邊際情境之下。而人的潛能又只有處于一種生與死、榮與辱、得與失、升與降的邊際情境之時，才能發(fā)揮到最佳狀態(tài)。古時候，軍事家背水列陣，把士兵置于生與死的情境，使士兵不得不奮勇向前，從而創(chuàng)造了以少勝多的戰(zhàn)例。運動員創(chuàng)造最好記錄也都是在全世界，至少是在全國的大型比賽中。為什么？道理很簡單，在大型比賽時，他們也就被置于了一種邊際情境。要么得冠軍，名揚天下；要么，成績平平，一輩子默默無聞，讓幾年，甚至十多年的訓練都有付諸東流水，白白浪費了自己的青春光陰。所以，要想發(fā)揮發(fā)掘人的潛能，讓人創(chuàng)造性地工作，也就必須隨時隨地地為下屬員工構筑欲懶不能的邊際情境。
求生、求升、求榮、求得，是人的本能和天性，只要被置于生與死、升與降、榮與辱、得與失的邊際情境之中，人就會本能地積極奮發(fā)努力，使?jié)撛诘哪芰︼@現(xiàn)出來。所以，所有包含有比賽性質的活動都具有激勵作用。事先通過制度約定了的批評、表揚，獎勵、懲罰，升遷、貶職也都有激勵作用。比賽即使沒有任何形式的獎品，勝負本身也包含有榮辱、得失。有了獎勵，就更加重了它的榮辱、得失邊際效果。通過制度事先約定什么行為和結果給以表揚、獎勵、調升職務，什么行為和結果給以批評、懲罰、降貶職位，也就實際上把榮辱、得失、升降擺出來了，讓人們自己去選擇意志行為的方向和程度，尤其是當這種制度已取信于人，能按照預先約定的條款不折不扣地兌現(xiàn)時，更是如此。
2、     邊際對比差距越大，對人的激勵作用越大。
一般而言，邊際情境對人的激勵作用的大小，取決于相對比的二者之間差距的大小。差距越大，其激勵作用越大。反之相反。比如，制度約定為：圓滿完成工作任務，獎勵一分錢，完不成工作任務扣罰一分錢的工資，這就不會有任何激勵作用。在這種情況下，是否圓滿完成任務也都不會是激勵所起的作用。
榮與辱、得與失兩組邊際情境的激勵作用，還與獲榮、獲利和受辱、受損的人數(shù)多寡相關。眾獎和寡罰，會起到加大邊際對比程度的作用。獎不加大，罰不加重，卻可起到加大、加重的激勵作用。
眾獎是相對于寡獎而言的，它是讓眾多的人，比如讓80%以上的人都能通過自己的努力獲得獎勵，僅僅極少數(shù)人因為不努力或者努力不夠、能力不濟而不能獲獎。這種方式的獎勵，對個別特別優(yōu)秀的人激勵作用不大，因為他勿需努力就可獲獎。但對眾多人則會產(chǎn)生激勵作用，因為只要努力說法不一定能獲獎。眾獎給予眾多人以獲獎機會，這就會對絕大部分人產(chǎn)生激勵作用。因為得到獎勵，對大多數(shù)人都會變成現(xiàn)實。不能得獎相反會讓人感到恥辱。相反，寡獎卻只能對極少數(shù)精英人物起到激勵作用，不僅是因為眾多的人根本沒有機會獲獎，因為獲獎的條件超越了他們的最大努力，努力都是白費力，而且大多數(shù)人沒有獲獎，沒有獲獎也不會感到有什么恥辱。是“人無我無”，不會有心理壓力形成。
寡罰，則是讓受罰人的“人有我無”程度加大。眾多人沒有受到懲罰，而唯獨自己受到懲罰，給他帶來的羞辱和心理壓力就會倍增。相反，若受罰的人多，至少還有一個陪罪的，同樣形式和內容的懲罰，就會因為他感到受罰的也不只是自己一個人，是“人無我無”，在心理上會使自己得到寬慰，從而降低自卑感，降低心理失衡壓力，甚至使之滿不在乎。這就會減少激勵作用。
寡獎、眾罰實際上是摸平了邊際情境的對比差距，因而不免降低激勵作用。
激勵的作用大小是直接建立在以下兩種比較的基礎之上的。
A.    自己得失的比較。得失之差越大，則激勵作用越大，反之相反。
B.     自己與周圍眾人的得失比較。“人有我無”的人越眾，越會給我造成心理壓力和自卑。
但究竟是眾獎，還是寡獎？這要根據(jù)所要激勵的對象的性質決定。僅僅是要調動少數(shù)精英人物的積極性和創(chuàng)造性，寡獎、眾罰就是最佳選擇。反之相反。如果不是處于兩極的完全依賴于精英和完全依賴于眾人，其眾和寡的比例確定也就只能也必須根據(jù)事業(yè)發(fā)展對精英努力和眾人努力依賴的比例關系確定。
3、     激勵兌現(xiàn)的時滯越短，效果越佳。
激勵是讓下屬員工所做出的努力與其個人所尋求的利益建立一種穩(wěn)定的聯(lián)系。但這種努力與其所帶來的利益的實現(xiàn)之間，總存在一定的時間差。這個時間差也就是激勵兌現(xiàn)的時滯。這種時滯越長，則越會讓人因為這種得失的不確定性，和自身未來的不確定性而感到這種得失對他意義的降低。
在能激勵人的四組邊際情境之中，生與死、得與失、榮與辱、升與降四組邊際情境所能發(fā)揮作用的效果都與兌現(xiàn)時滯相關。而生與死、升與降兩組情境僅僅與事后兌現(xiàn)時間的滯延長短相關。兌現(xiàn)期在事后100年就絕對沒有任何激勵作用，世界上能有幾人活過100歲？100年后再處極刑，也不會有多少威懾作用，100年后只能對枯骨實施極刑。
只有當激勵兌現(xiàn)的時間，即下屬員工通過激勵付出努力和貢獻之后所獲得的利益滿足之間的時間越短，才能強化這種得與失的行為選擇的影響作用。在現(xiàn)實中，人們往往忽視這一點，即使是應該發(fā)給員工的獎金，也是一拖再拖，甚至讓員工對這種獎金能否兌現(xiàn)產(chǎn)生懷疑，從而降低了這相應激勵措施的作用力。
4、     綜合激勵效果最佳。
激勵的作用和意義，任何一個管理人員都明白，困難在于如何實現(xiàn)有效的激勵。激勵的目的是使下屬員工把潛力挖掘出來，創(chuàng)造性地做好工作。因此，首要的問題也就是把做好工作的目標與所構建的得失邊際情境緊密聯(lián)系起來，并且要把下屬員工所期望的多方面的價值需求滿足綜合起來。因為人的需求本身就是多方面的。
美國西北航空公司通過職工持股計劃的實施實現(xiàn)了起死回生，就是得益于綜合激勵的作用。
美國西北航空公司負債累累，1989年被一家公司貸款收購，雖然在管理方面做了一些改進，到1992年仍嚴重虧損。公司面臨破產(chǎn)，但公司考慮自己的主航線在亞洲國家，東方人對“破產(chǎn)”難以接受。經(jīng)股東、員工和銀行多次協(xié)商，最后達成了重整協(xié)議。措施是：四家主要債權人同意再貸款2.5億美元給公司，一年后償還；已欠的近3億美元債務延期一年支付；7000多萬的購貨款延期一年支付；取消已訂物資的訂單。盡管達成了這樣的協(xié)議，但并未使公司擺脫困境。到1993年1月，公司負債仍高達47.16億，而且1994年又面臨還債高峰。
為了避免公司破產(chǎn)、員工失業(yè)，勞資雙方同意實行員工持股計劃。經(jīng)過協(xié)商，由員工持股30%，并提出了減薪方案。3年內員工減少的工資約10億美元。員工持股后，公司的股份結構發(fā)生了變化。
員工購買的股票為特別股，年紅利為5%，當股價上漲時可以轉為普通股，但公司在2003年前有義務收回。由于員工持股所占比例較大，員工直接進入了管理決策層。
改革重組之后，公司上下一致努力，克服了重重困難，取得了較好的經(jīng)濟效益，股票很快升值。據(jù)測算，股票增值到每股24美元時，員工即可收回減少的工資。1995年中期，每股已增值到37美元，持股的員工都大大增加了一筆收入。由于員工們將新增的收入繼續(xù)購買本公司股票，現(xiàn)在該公司的員工持股比例已占55%。
實現(xiàn)了員工持股計劃，相對員工而言，企業(yè)發(fā)展走彎路，甚至破產(chǎn)倒閉，員工就有失業(yè)和股金縮水的雙重的損失。相反，如果企業(yè)發(fā)展輝煌，工作不僅有保障，而且還會使自己擁有更多的晉升的機會，實現(xiàn)自己的人生價值，提高自己在社會中的地位。這是莫大的利得。因為實行員工持股計劃后，員工工作的安全性更加提高。同時，所持股票還會增值，帶來更多的紅利。這又是一種利得。在這種情況下，員工作為一個整體被置于了一種榮辱、得失的邊際情境，結成了一個利益共同體。員工，至少是絕大多數(shù)員工不得不積極努力，創(chuàng)造性地工作以力保公司穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。
這正是美國西北航空公司起死回生，走向輝煌的奧妙所在。（參見《職工持股與股份合作制——職工持股暨股份合作國際研討會文集》，北京，民主與建設出版社1996年11月第一版，第108—111頁）

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