所謂外派人員就是母公司投資一個子公司或并購一個子公司以后，會按照他在子公司里所持的股權(quán)比例，派出董事、監(jiān)事及老總或財務(wù)總監(jiān)。母公司會根據(jù)不同類型的公司派駐相應(yīng)的人員，如果是控股公司的話，一般傾向于派出董事、監(jiān)事、老總及財務(wù)總監(jiān)，這是我們所謂的“董監(jiān)總”。
派出董監(jiān)高以后，就直接帶來一個問題，對于派出人員的管理和激勵，業(yè)內(nèi)有一個說法，就派出人員以后，這個人員就很容易叛變，利益做到下面去了，剛開始派出的時候，還為母公司說點話，時間長了以后，就偏向到子公司下面去了，為什么會出現(xiàn)這樣一個局面呢？值得我們深思。
眾所周知，當(dāng)一個人比較優(yōu)秀可以承擔(dān)重任以后，母公司才會把他進行外派。外派對于每一個母公司的管理者來講都是一個能夠去表現(xiàn)自己的重要機會，母公司對外派人員比較看重，也因此大多數(shù)甚至絕大多數(shù)外派人員剛開始上任的時候，一定是一番雄心壯志決定干出一番事業(yè)來，但是為什么時間長了以后，利益慢慢跑到下面去了或者履職的積極性不高了，為什么會出現(xiàn)這樣的一個格局呢？
原因之一：人員派駐時制度沒有同步跟進。我們只知道派一個人下去，不知道這個人下去的時候，需要制度也跟下去。比如說，子公司派出人員的報告制度，因為派出去了以后，必須跟子公司的管理層，有一個密切地接觸，如果是老總財務(wù)總監(jiān)的話，事實上還要，日常工作都在一起，那么一定會接觸到，一些商業(yè)秘密，一定會接觸到某些事項，這個事項大多數(shù)是正常的，不用跟母公司匯報，但是少數(shù)的特殊的，很可能要給母公司匯報。
這時候就帶來一個問題，一個道德考量，他要不要匯報，大家都是人都要做事、都要跟人相處，所以簡單的一句話規(guī)定，比如必須向母公司，資產(chǎn)管理部匯報，但是實際上做的時候，沒這么簡單，如果他時時刻刻事事，都告訴母公司的話，他在子公司里面，就待不下去了，這個人就顯得，非常的不成熟，至少總覺得沒法跟他議事，因為并不是所有的事子公司都愿意跟母公司通氣，也并不是所有的事，瞞著母公司都有好處，有些時候時機未到，或者母公司理解不了子公司的某種投資某種運作，有時候子公司也會做一些不那么傷大雅的，先斬后奏的事。
這個運作一般來講是不適合的，但實際運作里面，我們知道這樣的事很多很多，所以就帶來一個問題，他要不要向母公司匯報？
如果我們用一套苛刻的報告制度，規(guī)定他必須匯報，這時候他報告了以后，子公司的管理層會理解他，因為他不得不報告，因為這是他保住飯碗的手段，但是如果是或可報告，或可不報告的，他到底報不報告，當(dāng)然最終出了事以后，我們一定會責(zé)怪他。類似的這么一些問題，事實上是我們給予派出人員的制度支持不夠。
原因之二：外派人員的職業(yè)發(fā)展路徑遭受阻斷。派駐人員派出后的發(fā)展，是很多公司里非常重大的問題，因為很多人在某個公司里面派出了以后，到子公司去了以后，從此職業(yè)發(fā)展上就斷線了，母公司在戳升、在提拔，在職業(yè)發(fā)展的時候，不會去考慮他了，尤其當(dāng)遇到高層調(diào)整，當(dāng)年選派他們外派的高管離職，外派人員更是因此而被遺忘，難以回到總部。另一方面，子公司更不會去考慮他，因為他是母公司派來的人。最終我們會發(fā)現(xiàn)，這些被外派出去的人，就成了被人遺忘的角落了，就成了一種邊緣人，這是我們非常擔(dān)心的問題。
在很多公司里面，如果對派出人員管理不好以后，就會出現(xiàn)一個很可怕的謎局，派出以后人員就開始不穩(wěn)定，派出幾年以后，這個人就會離職跳槽，或者去單干，這是不是這個的忠誠度不夠，其實不是，而是人員派出后的，職業(yè)發(fā)展沒做到位。事實上，很多公司第一批派出的，往往是最優(yōu)秀的，去了以后在子公司里，可能做一個部門負(fù)責(zé)人等等，再后面派出的人，可能會成為子公司的副總，再后面派出的，可能是子公司的老總，再后面派出來的，可能是董事長，就構(gòu)成了一個所謂的，后來者居上的。
這樣一個令人氣憤的局面，即使后面的人，水平和前面的人旗鼓相當(dāng)，甚至更高，但是對前面的人來講，他有一個職業(yè)發(fā)展的問題，辛辛苦苦在子公司蹲點，這么多年，一直在部門口子上，或者在副總口子上，為什么后面來的，對情況不明的人，一下就到我上面了呢，為什么這個職業(yè)發(fā)展里面，沒有給過我機會，沒有考慮我呢？這是外派人員職業(yè)發(fā)展上面必須要考慮的。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：