我們現(xiàn)在已經(jīng)很清楚，基于子公司治理，母公司必須要向子公司派出董事、監(jiān)事、高管以及特殊的其他產(chǎn)權(quán)代表。投控型企業(yè)集團管控的另一個重點就是對外派人員的管理，就是母公司外派到子公司的人員管理。
作為一個出資人，出完資以后，他所有的治理，優(yōu)化的治理，都是圍繞著怎么把分紅權(quán)，怎么把控制權(quán)做得更到位。治理運作中，真正的權(quán)利機構(gòu)是董事會，很多人認為董事會的運作也就這樣了，沒有什么太大的花頭了，就是按照《公司法》上面，按照上市公司的相關(guān)條例這樣運作，這事實上是對董事會的一個誤解，董事會的運作本身可以是花巧百出，董事會的董事怎么選拔，怎么考核，每屆董事會怎么改選，董事會成員怎么學習，董事會成員的發(fā)展的管理，這些都是有章可循，有辦法的。比如說淡馬錫對董事進行績效考核，淡馬錫的董事每次決策的時候，都要填寫一張決策卡，淡馬錫每年至少開12次董事會，而且是固定的，臨時董事會隨時就召開，每次董事會只要有決策事項，董事就得填一張決策卡，你要告訴我，你為什么這么決策，支持或反對，或棄權(quán)，理由是什么，你為此做過哪些調(diào)查和研究，查閱哪些資料，走訪哪些人，或者接觸了哪些專家，一年的12張決策卡疊加在一起，就可以很好地對這個董事的履職能力、履職態(tài)度等做一個綜合性的考量，從而確定這個董事盡不盡職，勝不勝任，能不能拿到他的津貼，或者要不要被我們彈劾，這些手法，都是對董事會一般運作規(guī)則的一個顛覆。
那么監(jiān)事會怎么用好自己的權(quán)利。有很多西方的，像歐洲的監(jiān)事會，都是把審計部放在下面，那么這個監(jiān)事會的權(quán)利就很大很大，當然這個監(jiān)事會怎么展開對工作的監(jiān)督，監(jiān)事會怎么去參加到對董事會的質(zhì)詢，甚至監(jiān)事會有權(quán)利，就某些有疑問的數(shù)字、事件，向經(jīng)理層直接要求，要求規(guī)定時間，規(guī)定地點，談某一個確切的問題等等。
經(jīng)理層是董事會聘用的他，所以可以給他做工作職務(wù)說明書，給他做工作目標考核方案，以及對他進行授權(quán)，他有哪些權(quán)利，他沒有哪些權(quán)利，以及對他做一些其他的規(guī)定。
從以上的治理運作我們已知道，治理運作要求董監(jiān)高各司其職，各盡其才形成良好的合作制衡格局。作為出資人的母公司，要把這套機制運作好，關(guān)鍵的一點就在于外派人員的使用和管理上。
基于治理管理的運作，我們對外派人員管理的一個總原則是什么呢？是制度做壞人，外派的人做好人。在做子公司的制度、流程、章程、議事規(guī)則的時候，要盡可能張眉怒目，把這個制度做得很丑陋，然后母公司派出去的人可以多少出賣一點原則，盡管出賣了原則，仍然效益較好，仍然能夠幫母公司獲取價值最大化。制度設(shè)計最糟糕的一種情況是，母公司慈眉善目地跟子公司建立了很多合規(guī)性的所謂科學的制度，然后每次派出人員的時候，老總、董事長要把這幾個派出的人附耳過來，授予幾條錦囊妙計，而這些派出的人員下去以后這些人像神經(jīng)病一樣，總是在子公司里跟壞人壞事做斗爭。這個是完全不可行的，我們都知道到子公司里去，每一天都會碰上很尖銳的價值取向，投資的進出、重大決策這一類的問題，絕對不可能靠著一個派出人員在那里維護正義，講原則，跟對方斗爭。更何況很多派出的人，還得要干什么呢，還得要跟下屬公司搞成一個好的合作體，搞好團結(jié)，讓下屬公司愿意跟你掏心窩子，但母公司又要求這個人有事匯報，這樣的話就搞得很難受了，因為子公司的高層跟我母公司的外派人員談心，談完心以后這些外派人員上來匯報，然后子公司就知道，外派人員把他出賣了，這就讓外派出的人員很為難，因此，這種做法必須要避免。我們的原則就是把制度做得嚴一點，當把母公司的人員派出去子公司，通常是董監(jiān)高出去以后，到下屬公司去，他們就好做一點，這是應(yīng)該達成的最起碼的共識。
第二條原則就是外派人員要定期收回。母公司外派出的人員要像衛(wèi)星一樣收回來，讓他們受到渲染、熏陶。更為重要的是要關(guān)注他們的成長，尤其是最后這個人回來了以后，要示范性地、象征性地給予空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來的人，我們將重用。
第三條原則就是要把思想管起來。管人最終要管到他的思想，最差就是管結(jié)果，但這個管不好，管結(jié)果是最低境界，我們都知道管結(jié)果通常管不好，比如對你的孩子不停說清華、清華，結(jié)果說不定不到一年他就穿上白低藍條子的服裝，去精神病院了。管結(jié)果不能導(dǎo)致結(jié)果，結(jié)果是過程導(dǎo)致的，必須管過程，但是過程是由誰來做出的，是人做出來的，要管個人發(fā)展，不僅要通過制度做過程，還要把個人發(fā)展起來。我們現(xiàn)在工作關(guān)系以外就沒關(guān)系了，過去我們還工作關(guān)系以外，去喝個酒，去家庭里面互相串一下，現(xiàn)在團拜掉了，人與人之間這套東西沒有了，這是非?？上У?。
第四條原則外派人員應(yīng)走合法途徑。外派人員時我們千萬要記住，就是外派的人員一定應(yīng)該由子公司董事會來任命，母公司通過影響子公司董事會，做出來的一個意見，但是一定應(yīng)該由子公司董事會來任命，而不是母公司黨組會，或董事會出具一個紅頭文件，茲任命某某為某某子公司老總或財務(wù)總監(jiān)，這個（實際上）是不合法的做法。
第六條外派人員要能給子公司進行價值創(chuàng)造。外派人員如果到子公司里面去了以后，能夠給子公司帶去一個互補性的知識，換言之，這個外派人員去了以后，一下子能夠做到，子公司做不到的事，這個外派人員就比較有效，在子公司里，也會獲得較大的權(quán)威。比如說子公司在財務(wù)處理上，水平比較差，那么派去一個在財務(wù)管理上，相對比較厲害的外派人員，子公司在拓展國際市場上，不太有章法，我們派去這方面的，一個外派人員等等，所以盡可能考慮到，外派人員下去到，子公司里面以后，如何獲得工作上的權(quán)威，如何獲得子公司相應(yīng)的擁戴，如果考慮到這點的話，外派人員的選拔，就有了一個基礎(chǔ)，另外外派人員的選拔，還要考慮到他在母公司，哪些部門里面做過事，從國際范圍里面來看的話，大公司都傾向于把在財務(wù)線上，在投資線上待過的人，派到子公司里面去，就能夠起到更好的作用。

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