我們現(xiàn)在已經(jīng)很清楚，基于子公司治理，母公司必須要向子公司派出董事、監(jiān)事、高管以及特殊的其他產(chǎn)權(quán)代表。投控型企業(yè)集團(tuán)管控的另一個(gè)重點(diǎn)就是對(duì)外派人員的管理，就是母公司外派到子公司的人員管理。
作為一個(gè)出資人，出完資以后，他所有的治理，優(yōu)化的治理，都是圍繞著怎么把分紅權(quán)，怎么把控制權(quán)做得更到位。治理運(yùn)作中，真正的權(quán)利機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，很多人認(rèn)為董事會(huì)的運(yùn)作也就這樣了，沒有什么太大的花頭了，就是按照《公司法》上面，按照上市公司的相關(guān)條例這樣運(yùn)作，這事實(shí)上是對(duì)董事會(huì)的一個(gè)誤解，董事會(huì)的運(yùn)作本身可以是花巧百出，董事會(huì)的董事怎么選拔，怎么考核，每屆董事會(huì)怎么改選，董事會(huì)成員怎么學(xué)習(xí)，董事會(huì)成員的發(fā)展的管理，這些都是有章可循，有辦法的。比如說淡馬錫對(duì)董事進(jìn)行績(jī)效考核，淡馬錫的董事每次決策的時(shí)候，都要填寫一張決策卡，淡馬錫每年至少開12次董事會(huì)，而且是固定的，臨時(shí)董事會(huì)隨時(shí)就召開，每次董事會(huì)只要有決策事項(xiàng)，董事就得填一張決策卡，你要告訴我，你為什么這么決策，支持或反對(duì)，或棄權(quán)，理由是什么，你為此做過哪些調(diào)查和研究，查閱哪些資料，走訪哪些人，或者接觸了哪些專家，一年的12張決策卡疊加在一起，就可以很好地對(duì)這個(gè)董事的履職能力、履職態(tài)度等做一個(gè)綜合性的考量，從而確定這個(gè)董事盡不盡職，勝不勝任，能不能拿到他的津貼，或者要不要被我們彈劾，這些手法，都是對(duì)董事會(huì)一般運(yùn)作規(guī)則的一個(gè)顛覆。
那么監(jiān)事會(huì)怎么用好自己的權(quán)利。有很多西方的，像歐洲的監(jiān)事會(huì)，都是把審計(jì)部放在下面，那么這個(gè)監(jiān)事會(huì)的權(quán)利就很大很大，當(dāng)然這個(gè)監(jiān)事會(huì)怎么展開對(duì)工作的監(jiān)督，監(jiān)事會(huì)怎么去參加到對(duì)董事會(huì)的質(zhì)詢，甚至監(jiān)事會(huì)有權(quán)利，就某些有疑問的數(shù)字、事件，向經(jīng)理層直接要求，要求規(guī)定時(shí)間，規(guī)定地點(diǎn)，談某一個(gè)確切的問題等等。
經(jīng)理層是董事會(huì)聘用的他，所以可以給他做工作職務(wù)說明書，給他做工作目標(biāo)考核方案，以及對(duì)他進(jìn)行授權(quán)，他有哪些權(quán)利，他沒有哪些權(quán)利，以及對(duì)他做一些其他的規(guī)定。
從以上的治理運(yùn)作我們已知道，治理運(yùn)作要求董監(jiān)高各司其職，各盡其才形成良好的合作制衡格局。作為出資人的母公司，要把這套機(jī)制運(yùn)作好，關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于外派人員的使用和管理上。
基于治理管理的運(yùn)作，我們對(duì)外派人員管理的一個(gè)總原則是什么呢？是制度做壞人，外派的人做好人。在做子公司的制度、流程、章程、議事規(guī)則的時(shí)候，要盡可能張眉怒目，把這個(gè)制度做得很丑陋，然后母公司派出去的人可以多少出賣一點(diǎn)原則，盡管出賣了原則，仍然效益較好，仍然能夠幫母公司獲取價(jià)值最大化。制度設(shè)計(jì)最糟糕的一種情況是，母公司慈眉善目地跟子公司建立了很多合規(guī)性的所謂科學(xué)的制度，然后每次派出人員的時(shí)候，老總、董事長(zhǎng)要把這幾個(gè)派出的人附耳過來，授予幾條錦囊妙計(jì)，而這些派出的人員下去以后這些人像神經(jīng)病一樣，總是在子公司里跟壞人壞事做斗爭(zhēng)。這個(gè)是完全不可行的，我們都知道到子公司里去，每一天都會(huì)碰上很尖銳的價(jià)值取向，投資的進(jìn)出、重大決策這一類的問題，絕對(duì)不可能靠著一個(gè)派出人員在那里維護(hù)正義，講原則，跟對(duì)方斗爭(zhēng)。更何況很多派出的人，還得要干什么呢，還得要跟下屬公司搞成一個(gè)好的合作體，搞好團(tuán)結(jié)，讓下屬公司愿意跟你掏心窩子，但母公司又要求這個(gè)人有事匯報(bào)，這樣的話就搞得很難受了，因?yàn)樽庸镜母邔痈夷腹镜耐馀扇藛T談心，談完心以后這些外派人員上來匯報(bào)，然后子公司就知道，外派人員把他出賣了，這就讓外派出的人員很為難，因此，這種做法必須要避免。我們的原則就是把制度做得嚴(yán)一點(diǎn)，當(dāng)把母公司的人員派出去子公司，通常是董監(jiān)高出去以后，到下屬公司去，他們就好做一點(diǎn)，這是應(yīng)該達(dá)成的最起碼的共識(shí)。
第二條原則就是外派人員要定期收回。母公司外派出的人員要像衛(wèi)星一樣收回來，讓他們受到渲染、熏陶。更為重要的是要關(guān)注他們的成長(zhǎng)，尤其是最后這個(gè)人回來了以后，要示范性地、象征性地給予空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來的人，我們將重用。
第三條原則就是要把思想管起來。管人最終要管到他的思想，最差就是管結(jié)果，但這個(gè)管不好，管結(jié)果是最低境界，我們都知道管結(jié)果通常管不好，比如對(duì)你的孩子不停說清華、清華，結(jié)果說不定不到一年他就穿上白低藍(lán)條子的服裝，去精神病院了。管結(jié)果不能導(dǎo)致結(jié)果，結(jié)果是過程導(dǎo)致的，必須管過程，但是過程是由誰來做出的，是人做出來的，要管個(gè)人發(fā)展，不僅要通過制度做過程，還要把個(gè)人發(fā)展起來。我們現(xiàn)在工作關(guān)系以外就沒關(guān)系了，過去我們還工作關(guān)系以外，去喝個(gè)酒，去家庭里面互相串一下，現(xiàn)在團(tuán)拜掉了，人與人之間這套東西沒有了，這是非?？上У摹?br /> 第四條原則外派人員應(yīng)走合法途徑。外派人員時(shí)我們千萬要記住，就是外派的人員一定應(yīng)該由子公司董事會(huì)來任命，母公司通過影響子公司董事會(huì)，做出來的一個(gè)意見，但是一定應(yīng)該由子公司董事會(huì)來任命，而不是母公司黨組會(huì)，或董事會(huì)出具一個(gè)紅頭文件，茲任命某某為某某子公司老總或財(cái)務(wù)總監(jiān)，這個(gè)（實(shí)際上）是不合法的做法。
第六條外派人員要能給子公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。外派人員如果到子公司里面去了以后，能夠給子公司帶去一個(gè)互補(bǔ)性的知識(shí)，換言之，這個(gè)外派人員去了以后，一下子能夠做到，子公司做不到的事，這個(gè)外派人員就比較有效，在子公司里，也會(huì)獲得較大的權(quán)威。比如說子公司在財(cái)務(wù)處理上，水平比較差，那么派去一個(gè)在財(cái)務(wù)管理上，相對(duì)比較厲害的外派人員，子公司在拓展國(guó)際市場(chǎng)上，不太有章法，我們派去這方面的，一個(gè)外派人員等等，所以盡可能考慮到，外派人員下去到，子公司里面以后，如何獲得工作上的權(quán)威，如何獲得子公司相應(yīng)的擁戴，如果考慮到這點(diǎn)的話，外派人員的選拔，就有了一個(gè)基礎(chǔ)，另外外派人員的選拔，還要考慮到他在母公司，哪些部門里面做過事，從國(guó)際范圍里面來看的話，大公司都傾向于把在財(cái)務(wù)線上，在投資線上待過的人，派到子公司里面去，就能夠起到更好的作用。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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