外部社會(huì)資源包括社會(huì)關(guān)系（如與政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、專家、媒體、消費(fèi)者等社會(huì)力量）、合作伙伴等等。

    二、渠道模式。渠道模式的構(gòu)成要素是多方面的，筆者認(rèn)為應(yīng)該包括以下內(nèi)容：組織模型（渠道力量團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、人力資源等）、流通手段（產(chǎn)品通過什么途徑在渠道流通，如直銷、分銷等）、網(wǎng)點(diǎn)素質(zhì)（選擇商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)）、配送方式（如何實(shí)現(xiàn)向商家或經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)供貨）、結(jié)算方式（支付方式和帳期）、服務(wù)模式（如何提供基本服務(wù)和增值服務(wù)）、促銷手段（促銷的策略、技術(shù)、方式等）、渠道信息（信息收集、反饋方式）、管理技術(shù)（渠道管理）等“一攬子”內(nèi)容。

    既然稱之為“模式”，那就是對(duì)于該企業(yè)或該企業(yè)產(chǎn)品而言，在操作上有自己特色的、成型的、規(guī)律性的內(nèi)容，在市場(chǎng)上可以局部復(fù)制甚至完全復(fù)制的操作程序、運(yùn)作方法或管理流程。

    解決好渠道模式對(duì)接問題

    渠道模式的非良性對(duì)接，是渠道沖突的最基本表現(xiàn)形式，而化解這種渠道模式?jīng)_突的切入點(diǎn)則是全面整合渠道組織資源，向執(zhí)行層、基層提供一種“貼身化”服務(wù)，以促進(jìn)他們盡可能完美地執(zhí)行生產(chǎn)商的渠道戰(zhàn)略。

    何謂“貼身化”服務(wù)？那就是在傳統(tǒng)渠道管理職能的基礎(chǔ)上，增加或強(qiáng)化動(dòng)員、教育、培訓(xùn)等組織溝通職能，并在此基礎(chǔ)上通過協(xié)助、支持、激勵(lì)等措施，推動(dòng)執(zhí)行層、基層渠道力量執(zhí)行渠道戰(zhàn)略。

    從管理角度講，渠道管理不僅包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等基本職能，還包括組織溝通職能，以及組織援助平臺(tái)，以使渠道戰(zhàn)略執(zhí)行起來不偏離軌道。這是很多生產(chǎn)廠商都容易忽略的問題，因?yàn)樗麄兞?xí)慣于至上而下的“傳達(dá)”或以文件形式下達(dá)的“銷售命令”，而忽略了執(zhí)行層、基層渠道力量的戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)境、執(zhí)行能力、執(zhí)行積極性。

    在這種“貼身式”服務(wù)模式下，生產(chǎn)廠商可能要針對(duì)不同的渠道力量扮演三種不同角色：保姆、教練、顧問。當(dāng)然，生產(chǎn)商具體扮演那種角色，要取決于執(zhí)行層或基層執(zhí)行渠道戰(zhàn)略的能力，這也是一種戰(zhàn)略協(xié)同。三種角色適用于不同渠道力量，并提供不同的服務(wù)：第一，保姆式服務(wù)，針對(duì)能力、素質(zhì)極其低下的渠道商，尤其是那些規(guī)模小、新成立的渠道力量 ，進(jìn)行長(zhǎng)期指導(dǎo)，并長(zhǎng)期跟蹤、管理。第二，教練式服務(wù)，針對(duì)能力、素質(zhì)適中的渠道商，多為發(fā)展中的渠道力量，進(jìn)行短期強(qiáng)化指導(dǎo)與階段性跟蹤、管理。第三，顧問式服務(wù)，針對(duì)能力、素質(zhì)較高的渠道商，多為成熟的渠道力量，提供“應(yīng)召”和“主動(dòng)”結(jié)合式的服務(wù)，并進(jìn)行宏觀調(diào)控。
    生產(chǎn)廠商整合組織資源應(yīng)該先從企業(yè)內(nèi)部做起，然后再對(duì)外整合，這就是“攘外必先安內(nèi)”。同時(shí)，從上文的流程圖可以看出，不但要整合上游資源，還要整合下游渠道資源，發(fā)揮最大的整合效應(yīng)。

    不過，要想有效整合組織資源，需要注意“四大前提”：

    一、組織功能完善。衡量生產(chǎn)廠商或其他渠道力量的組織架構(gòu)是否合理，不是看部門機(jī)構(gòu)是否其全，關(guān)鍵是要看渠道管理職能能否實(shí)現(xiàn)。按照職能需要設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，再根據(jù)崗位需求設(shè)置渠道管理人員，這對(duì)于整個(gè)渠道鏈都具有指導(dǎo)意義。這是生產(chǎn)廠商對(duì)渠道鏈下游各環(huán)節(jié)“說話”時(shí)，有相對(duì)應(yīng)的接洽部門或人員，不至于只是空喊而沒有人去落實(shí)。

    二、組織效率提升。組織效率能否提升,關(guān)鍵要看幾個(gè)重要因素：組織愿景、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、渠道政策等方面。這不但要求生產(chǎn)廠商企業(yè)內(nèi)部具有組織效率，還要向企業(yè)外部渠道力量提供提升組織效率的能量“因子”，諸如為建立銷售激勵(lì)體系、為經(jīng)銷商制定業(yè)務(wù)代表薪酬制度等。只有渠道鏈上每個(gè)組織力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。

    三、內(nèi)部溝通到位。生產(chǎn)廠商開展渠道模式規(guī)劃或轉(zhuǎn)型，離不開縱向溝通與橫向溝通?？v向溝通就是與渠道價(jià)值鏈上各渠道的充分溝通，而橫向溝通則是知生產(chǎn)廠商內(nèi)部各職能部門之間的深度溝通，溝通要“橫向到邊，縱向到底”，使橫向溝通服務(wù)于縱向溝通。

四、資源整合到位。生產(chǎn)廠商對(duì)資源的整合應(yīng)該是一個(gè)立竿見影的“快拳”，這不但是給自己信心，更是給渠道鏈執(zhí)行層、基層以信心，否則必然導(dǎo)致渠道模式的混沌狀態(tài)，甚至導(dǎo)致渠道戰(zhàn)略的失敗。其實(shí)，這也是一個(gè)資源調(diào)度和應(yīng)用問題，必須把有效資源輸出給執(zhí)行層、基層渠道力量。

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