保守型陷阱二：護犢情結型
　　典型癥狀：由于企業(yè)的高層領導缺乏突破性思維，產生“護犢情結”和“經營慣性”，始終將企業(yè)看作自己的孩子，對企業(yè)充滿感情，深怕失去，也永不言棄。在企業(yè)的發(fā)展和產品已不能滿足市場需求時，也固守著原來的經營模式，誓與企業(yè)共存亡，即便有好的合作機會，也不愿形成合作，以減少失去企業(yè)核心技術、產品和控制權的風險。
　案例1：一家知名的民營高新科技企業(yè)，在市場上成長迅速，但規(guī)模中等，處于市場的培育和成長期，面臨著開拓市場和激烈的市場競爭等眾多外部壓力。為了保持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，對外部投資產生了戰(zhàn)略性需求。但是，企業(yè)主擔心投資方的參股會控制自己的主體公司，并有可能將自己的核心技術和產品帶走，甚至將已經成熟的項目帶走?；谶@樣的顧慮，便采取了保守的策略，沒有及時融資以繼續(xù)保持在市場上的競爭優(yōu)勢。企業(yè)經營者認為：企業(yè)的發(fā)展雖然慢了一點，但總比失去公司的控制權，失去自己的核心技術、產品和項目要好得多。就是這樣的一念之差，使這家公司在不長的時間內被主要競爭對手搶占了大部分的市場，不僅失去了市場上的領先地位，并被同業(yè)眾多競爭者超越，由行業(yè)的領頭羊變成了二流企業(yè)。
　　案例2 ：一家專業(yè)生產電飯煲系列產品的國內知名家電企業(yè)，在近10年的時間里，始終堅持不熟不做的原則，致力于電飯煲產品的精耕細作，取得了驕人的業(yè)績。伴隨電飯煲類產品在市場上的日趨成熟，該公司也步入了企業(yè)發(fā)展的成熟期，盡管公司每年還略有贏利，但與往年的業(yè)績相比，早已今不如昔了。有人對公司的發(fā)展提出了一系列的變革措施，認為應該適時地進行戰(zhàn)略調整，以找到新的企業(yè)增長點。但該公司的老板卻不這樣認為，他始終堅持自己的觀念，公司從創(chuàng)建走到今天，千難萬難這么長的路都走過來了，哪里舍得放棄?；谶@樣的戰(zhàn)略保守型的企業(yè)發(fā)展思路，企業(yè)固守原有的產品門類，而不是勇敢地去面對競爭，根據(jù)實際情況調整自己的策略，企業(yè)最終以失敗而告終。

　　保守型陷阱三：視角靜態(tài)型
　　典型癥狀：由于沒有建立有效的動態(tài)戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)以靜態(tài)的視角看待外部的宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境和市場環(huán)境所發(fā)生的變化，對這些戰(zhàn)略性環(huán)境的變化所表現(xiàn)的低適應性和所采取的戰(zhàn)略上的保守，最終導致企業(yè)失去行業(yè)優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中處于下風。
　　案例1：萬家樂。這是一家國內知名的生產燃器具的企業(yè)，曾在短短一年的時間內，借助強勢的營銷策略、差異化的廣告效應，迅速占領了國內市場，他們所推出的廣告語在消費者中風靡一時。但是，隨著市場的不斷成長，在該企業(yè)的周邊地區(qū)出現(xiàn)了眾多生產類似產品的企業(yè)，面對這突如其來的競爭環(huán)境的變化，公司沒有及時地對自己的戰(zhàn)略進行動態(tài)調整，最終是讓市場追隨者們利用產品上的差異化優(yōu)勢搶奪了大部分的國內市場，公司產品的銷售以近三分之一的比例大幅度下滑，等到該公司推出與競爭者們類似的產品時，其在國內的市場領先優(yōu)勢已不復存在。
　　

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